文化差異

思維方式的不同。國內(nèi)華立集團(tuán)收購美國飛利浦公司全球研發(fā)中心后，成立了新的項(xiàng)目小組，負(fù)責(zé)人是名外國專家。華立董事局總裁汪力咸每天打電話給外國專家以表示關(guān)注。可是，一個(gè)星期之后，這名專家提出了辭呈，理由是沒有得到信任。

治理理念的差異。中國企業(yè)注重以“情”感人，國外很多企業(yè)則更注重以“法”治企。因此，企業(yè)購并后，“情治”與“法治”激烈沖突。

主動(dòng)與被動(dòng)的矛盾。國內(nèi)企業(yè)員工習(xí)慣“上傳下達(dá)”，但國外企業(yè)員工更習(xí)慣于主動(dòng)地工作，這種差異導(dǎo)致中方領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“外國員工不好管理”，而外方管理者卻認(rèn)為“中方的員工沒有個(gè)性、創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)”等。

消除這種文化差異，諾基亞案例很典型。諾基亞最初通過組建合資企業(yè)進(jìn)入中國市場。在組建之初，員工在企業(yè)管理理念、思維方式上也經(jīng)常發(fā)生沖突，諾基亞“以人為本”——在追求實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，充分尊重員工，注重員工的個(gè)性發(fā)展，向員工灌輸企業(yè)核心理念，并將這種理念內(nèi)化為員工日常活動(dòng)的思想基礎(chǔ)。事實(shí)證明諾基亞的文化整合是成功的，這種成功將企業(yè)在日后的經(jīng)營管理中可能出現(xiàn)的沖突降到了最低。

相反，進(jìn)入中國市場將近3年的阿爾卡特卻在整合上遭遇滑鐵盧。3年前阿爾卡特在支付了12億美元的現(xiàn)金后，擁有新成立的上海貝爾阿爾卡特有限公司50％+1股的股份，但是經(jīng)過了近3年的磨合，阿爾卡特顯然還沒有找到實(shí)現(xiàn)企業(yè)順利整合的方法2003年企業(yè)近800名員工離職，其中優(yōu)秀員工上百名。他們在2004年進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，同時(shí)開展薪酬制度改革。據(jù)上海貝爾阿爾卡特主管人力資源的副總裁馬杰說，“合并后新的薪酬體系的基礎(chǔ)是績效原則和市場原則”。參與上海貝爾阿爾卡特薪酬體系建構(gòu)的翰威特顧問也認(rèn)為，“這種薪酬架構(gòu)的改變，在現(xiàn)金量上沒有差別，更多是結(jié)構(gòu)上的差別”。

但是企業(yè)的員工卻對新的薪酬制度產(chǎn)生怨言：雖然每月的工資有所增加，但每年的總收入?yún)s在減少。員工抱怨工作壓力大，對企業(yè)沒有歸屬感。究其原因，我們不難發(fā)現(xiàn)問題的根源在于文化的沖突：來自外資企業(yè)的經(jīng)營管理理念與來自國有企業(yè)員工的思維方式的矛盾。正是這種矛盾導(dǎo)致了上海貝爾阿爾卡特的整合工作一直進(jìn)行的很緩慢。

隨著中國加入世界貿(mào)易組織5年過渡期的結(jié)束，大量外國資本將涌進(jìn)國內(nèi)市場，而國內(nèi)的企業(yè)也紛紛通過購并方式走出國門、參與國際競爭。在眾多購并中，重視文化整合當(dāng)是重要任務(wù)之一。