創(chuàng)造“ＤＦＬ流”工作法

胡禮玉

中村克己1978年畢業(yè)于東京大學(xué)，獲航空科學(xué)碩士學(xué)位，當年加盟日產(chǎn)汽車公司，先后擔(dān)任過產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營規(guī)劃、商品規(guī)劃高級經(jīng)理、項目管理總監(jiān)、項目指導(dǎo)部和中國業(yè)務(wù)辦公室常務(wù)等職務(wù)。2003年7月，東風(fēng)汽車公司與日產(chǎn)汽車公司共同出資167億元合資組建東風(fēng)汽車有限公司，中村克己出任總裁。

記者：今年7月1日，是東風(fēng)汽車有限公司(簡稱“東風(fēng)有限”，英文簡稱DFL)成立兩周年。作為中國最大的汽車合資公司的總裁，請您談?wù)労腺Y兩年來的基本情況。

中村：東風(fēng)有限作為中國最大的汽車合資企業(yè)，成立并運營兩年來，一舉一動倍受業(yè)界和社會關(guān)注。去年作為我們公司“打基礎(chǔ)”的一年，通過基礎(chǔ)管理的改善和基礎(chǔ)投資建設(shè)，為今年的“飛躍”提供了條件。作為公司主力軍的商用車公司繼去年突破性發(fā)展之后，今年上半年在中、重型商用車整體市場嚴重下滑的情況下，銷量和市場占有率均位居行業(yè)第一，實屬不易。輕型商用車一改去年低迷狀態(tài)，上半年銷量也創(chuàng)歷史新高，正在實現(xiàn)一個“飛躍”。乘用車的表現(xiàn)更是喜人，上半年已經(jīng)完成去年全年的銷量，截至7月份已銷售8．15萬輛。我們生產(chǎn)的天籟、藍鳥、陽光、頤達、騏達一系列高質(zhì)量新車型，受到廣大中國用戶的歡迎。最近，世界權(quán)威汽車評測機構(gòu)J．D．Power發(fā)布2005年中國汽車售后服務(wù)滿意度調(diào)查報告，東風(fēng)日產(chǎn)名列榜首。零部件和裝備事業(yè)部在“對內(nèi)強身健體、對外加強競合”的戰(zhàn)略方向下，改革的步子也是越走越穩(wěn)健，其中，我們先后與美國、德國等汽車零部件公司合資組建的東風(fēng)康明斯發(fā)動機公司、東風(fēng)偉世通內(nèi)飾件公司、東風(fēng)貝爾熱交換器公司、東風(fēng)德納車橋公司，都取得了驕人業(yè)績。

記者：東風(fēng)有限屬下的幾大板塊如何掌控?

中村：公司有五大事業(yè)部、兩個上市公司。公司運營的關(guān)鍵是要使大家朝一個目標努力。我一直強調(diào)工作要合乎邏輯性，要用數(shù)字說話，同時保持透明性。比如，我要求企劃部門每月一次統(tǒng)計上月事業(yè)運營的數(shù)據(jù)，匯總?cè)镜匿N量、利潤、完成降成本的目標等，然后對照事業(yè)計劃的目標，看看到底完成到什么程度，這樣的話，經(jīng)營層和各部門都能看得十分清楚。整理公司準確數(shù)據(jù)是要花時間和精力的，但是我們中方的員工有比較好的素質(zhì)，都愿意接受好的方法。另外我們也認識到，不是說把日產(chǎn)的東西原封不動地拿過來就可以了，還要找出適合東風(fēng)情況的方法才行，這叫符合中國的國情吧。

合資以來，東風(fēng)有限最大程度地活用了日產(chǎn)汽車公司CEO卡洛斯·戈恩領(lǐng)導(dǎo)下獲得重生的經(jīng)營方式，即所謂的日產(chǎn)管理方式。但是，為了在中國這個文化和思維方式不同、競爭環(huán)境不同的市場推進事業(yè)，必須實施適應(yīng)中國本土文化的管理方式，就是把國際化和本土化融合在一起，找出最適合當?shù)亟?jīng)營的方法，在推進這種經(jīng)營的過程中逐漸形成東風(fēng)有限管理方法，并貫徹到每天的活動中。合資公司必須在價值觀和企業(yè)文化上實現(xiàn)最大的融合。

記者：但是，東風(fēng)和日產(chǎn)的工作方法不同，帶來的差異怎樣解決?

中村：過去的兩年公司發(fā)生了很大的變化，這是因為廣大員工適應(yīng)了新的管理方式和方法。但是，在這個過程中，由于東風(fēng)和日產(chǎn)工作方法不同，而導(dǎo)致了對問題看法的不同這也是事實。對于有人說這是“中日文化差異”，我有不同見解。我們是以“合資公司”的形式來運營事業(yè)。所謂運營事業(yè)，必須符合邏輯。如果說有“差異”，那我們就不能憑感情，而應(yīng)憑理智冷靜地找出符合邏輯的解決方法?！拔幕煌边@種說法或認識，或許會帶有“無法解決、難以明白”的感覺，而我認為我們之間的差異是能夠解決的。

東風(fēng)、日產(chǎn)都是幾十年來用自己獨特的方法走過來的公司，要磨合成一個做法是需要時間的。但重要的問題是我們應(yīng)該展開坦率的討論，發(fā)揮大家的聰明智慧來考慮“什么是對東風(fēng)有限的將來最好的?為此找到什么是最合適的方法?”并從此形成合資公司“DFL”的工作方法、形態(tài)和理念，在10年20年的發(fā)展過程中，就會逐漸固化成“DFL的企業(yè)文化”。

記者：23計劃中提到雙方的相互學(xué)習(xí)是公司發(fā)展的支柱之一，其意義是什么?

中村：如果只是用數(shù)字來確定發(fā)展目標是比較簡單的，而我們的最終目標是要打造一個具有國際競爭力的公司。為此我們要改變一些傳統(tǒng)的做法，像當初日產(chǎn)和雷諾的合資，對日產(chǎn)來說合作是非常好的事情。戈恩來了之后提倡相互尊重對方的觀念，認可對方的價值觀，在此基礎(chǔ)上努力，不這樣做是不行的?，F(xiàn)在中方的員工是7萬人，日方也就百十來人，百十來人不可能都面面俱到，因此要調(diào)動7萬員工的干勁，發(fā)揮他們的長處，所以要做到相互理解、相互尊重。中方好多東西是值得我們學(xué)習(xí)的。另外日產(chǎn)也好，日產(chǎn)和雷諾的合資也好，以及東風(fēng)、日產(chǎn)的合資也好，經(jīng)過二三十年的發(fā)展，每個公司肯定有一些不適應(yīng)發(fā)展的東西。我們只有消除障礙，才能前進。但除舊和迎新的速度要掌握好。比方說我們的零部件事業(yè)，由于目前中國的零部件事業(yè)達不到國際水平，因此我們的零部件事業(yè)一方面要按QCD的要求去做，同時還要有3-5年的緩沖時間，最終達到國際水平。從這些角度講，雙方相互學(xué)習(xí)相當重要。

記者：您在今年7月1日公司成立兩周年的高管大會上，提出了創(chuàng)建“DFL流”工作理念和方式。這是在什么情況下提出來的?它的核心概念是什么?

中村：兩年來，我們在建設(shè)性的磨合碰撞中，本著互相尊重、互相學(xué)習(xí)、互相理解、實事求是的基本原則，大家努力用開放的視野、求變的理念、活躍的思維和透明的方法，尋找一種比較適合東風(fēng)有限的管理方式，而不是生搬硬套哪一種模式。經(jīng)過兩年的發(fā)展，應(yīng)該說創(chuàng)造“DFL流”的工作方法，這是我長期思考的結(jié)果。作為“DFL流”工作方法的核心概念有三個內(nèi)容：

第一，通過實踐和執(zhí)行促成變化。

我認為：不能把管理弄得很復(fù)雜。如何把復(fù)雜的變簡單，把高深的變通俗易懂，讓大家在實踐中理解接受并變成自己的行為，這才是要點所在。千萬不要把簡單的事情人為地復(fù)雜化，把本來可以透明的事情搞得不透明，引起不必要的猜測和謠傳。

通常人們都不拒絕“改變”，但拒絕“被改變”。所以，需要耐心，需要過程，需要認同，需要實踐。日產(chǎn)不再是一個日本企業(yè)，而已經(jīng)是非常國際化的企業(yè)了。所以我們現(xiàn)在所說的“日產(chǎn)方式”實際上就是國際相對先進的、并在不斷開放創(chuàng)新超越的一種互動狀態(tài)下的沒有固定模式的管理方式。它同樣是經(jīng)歷了從1999年開始的不斷變化的過程，并在今天還在不斷地實踐和改變中。這都是因為有一個叫做“市場”的不斷變化著的對手。最近有人說我不太像個日本人了，我理解這意思，是說我也在不斷地被改變、在進步、在被國際化或者說是被中國化。

第二，以市場、用戶為中心來考慮問題。

我在各種場合反復(fù)強調(diào)以市場和用戶為中心的理念，就是希望大家能按照辦企業(yè)的基本邏輯去思維、去行動。這個說起來簡單，但實際做起來并不那么容易。市場激烈的競爭加快了變化的速度，在新形勢下過去一些做法肯定就不適應(yīng)了。在目前形勢下，指明方向的就是用戶和市場。我們活動的目標，都在“市場與用戶”之中。只要我們按照“以市場和用戶為中心來考慮問題”，向正確方向行動的員工一定會逐漸增多。

第三，提高產(chǎn)品和企業(yè)品牌價值。

汽車不同于其它行業(yè)，它要求把多種高新技術(shù)融合在一起，需要非常精細并且時尚的設(shè)計；實現(xiàn)多種性能，還要有漂亮的外觀，以滿足各個層面用戶的口味喜好。要做到這些是有相當難度的。并且，還要讓不懂什么技術(shù)和知識的老太太也能夠很容易并且舒適地使用它。更何況我們在和來自世界的幾乎所有對手同場競爭。在這樣的環(huán)境下，為了得到用戶支持，在競爭中勝出，我們只能完全貫徹“以市場、用戶為中心來考慮問題”，只能磨練我們“生產(chǎn)有競爭力商品的能力”。只有這樣，才能夠憑借提高”東風(fēng)”、“NISSAN”品牌的價值來提高“DFL”這個企業(yè)的價值。讓用戶一看到“東風(fēng)”、“NISSAN”品牌，內(nèi)心就會涌現(xiàn)出信任感。

記者：公司目前面臨哪些機遇和挑戰(zhàn)?

中村：在市場競爭環(huán)境中，伴隨著挑戰(zhàn)的一定是機遇。中國汽車市場還沒有一個確定的行業(yè)領(lǐng)先者，特別是乘用車方面，不像世界其他市場，其份額已經(jīng)基本處于穩(wěn)定狀態(tài)。這對我們來說就是機遇。我們一定要有后來者居上的氣概。不管市場有多大的變化，我們實現(xiàn)23計劃的決心是不變的。因此，我們不應(yīng)為某個地域市場的暫時得失而忽喜忽憂，不應(yīng)為一段時間的表現(xiàn)好壞而輕下論斷，不應(yīng)為一兩個方面出現(xiàn)的問題而全盤否定。我堅信，只要大家堅持努力，堅持既定方向不動搖，就一定能夠成功。

記者：總裁來到中國之后，作為日產(chǎn)CEO的戈恩先生有沒有給你一個建議、忠告，或戈恩最精彩的語言是什么?或者說讓中國市場接受東風(fēng)日產(chǎn)，或者說讓中方員工接受日產(chǎn)?

中村：戈恩對中國事業(yè)沒有什么特殊的說法。在和戈恩接觸的過程中，有一些東西，比方要讓大家有共同的目標，因為公司不是由一些有相同考慮問題方法的人聚到一起的，而是由各種考慮方法不同的人聚到一起的，因此要讓大家擁有一個共同的目標。為此我們歸納為23計劃，制定了這樣一個戰(zhàn)略。戈恩還說過：“答案就在現(xiàn)場中，員工都知道?！碑敃r我的印象是比較深的。我來到公司總裁這個位置之后，體會到他說的是對的。另外，戈恩說，對領(lǐng)導(dǎo)人來講中國市場是一個很好的試驗室。中國是一個非常大的市場，增長率是非常高的，競爭也很激烈。我現(xiàn)在已經(jīng)做好了在中國市場的準備。我已經(jīng)年過50了，要把一生積累的經(jīng)驗，在這里都充分發(fā)揮出來。所以我認為我現(xiàn)在的工作非常有意義。公司的23計劃到2007年為止，起碼要讓東風(fēng)有限進入穩(wěn)定發(fā)展的狀態(tài)，這對我來說是一個很大的挑戰(zhàn)。另外，公司員工多，要為大家的將來考慮，要有責(zé)任感，也有把工作做好的愿望。

記者：喜歡中國嗎?最喜歡中國的哪些城市?

中村：我對中國是比較尊敬的。我喜歡中國歷史，從春秋戰(zhàn)國到三國時代的書我讀了很多，對其中很多人物的印象都比較深刻。但是像上海、廣州等這些中國城市說老實話我不太喜歡，因為這些地方?jīng)]有反映中國歷史代表性的東西。當然，這些大城市中飲食、購物、打高爾夫這些活動是比較好的，但不能真正代表整個中國的面貌。相比之下，我更喜歡北京、西安、成都等這些能夠反映中國歷史文化的城市?？赡艽蠹也恢?，在日本就有很多以中國歷史為背景的小說，凡是在這些小說中出現(xiàn)的有歷史文化的城市我都是比較喜歡的。