因國家而異的企業文化

金　旺

眾所周知，職場上總會有兩種人：快樂的和不快樂的。為什么會產生這樣的差別？唯一的答案是：文化。與企業文化格格不入的人，快樂的機會微乎其微。為了找到快樂的工作，我們有必要多花一些精力，研究一下各國企業的文化，爭取做到“選我所愛”。

美國企業文化：重視自我價值的實現、提倡競爭和獻身、獎勵創新、利益共享

美國著名的蘋果電腦公司認為，要開發每個人的智力閃光點的資源。“人人參與”、“群言堂”的企業文化，使該公司不斷開發出具有轟動效應的新產品。強力筆記本式蘋果機就是其中之一。IBM公司認為，責任和權力是一對孿生兄弟，要使職工對工作負責任，就必須尊重人、信任人，并給予實際的自主權。3M公司的新事業開拓小組的所有組員都是自愿來參加的，他們有高度的自主權。只要小組達到公司的績效標準便可得到好處，即使失敗了，公司也保證小組成員原來的職位和待遇。異想天開、離奇的想法在3M公司都能得到理解和寬容，科學的設想在3M公司總能找到歸宿。

競爭出效益，競爭出成果，競爭出人才，但競爭的目的不在于消滅對手，而在于使參與競爭的各方更加努力工作。美國企業十分重視為職工提供公平競爭環境和競爭規則，充分調動其積極性，發揮他們的才能。如IBM公司對員工的評價是以其貢獻來衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓勵所有管理人員成為電腦應用技術專家。福特汽車公司在提升干部時，憑業績取人，嚴格按照“貴以授爵，能以授職”的原則行事。福特公司前總裁亨利·福特說：“最高職位是不能遺傳的，只能靠自己去爭取。”

美國許多企業都用不斷創新來保持自己的優勢。杜邦公司成功的經驗是發揚不停頓精神，不斷開發新產品，3M公司的成功在于創新有絕招招招都很妙。3M公司不輕易扼殺一個設想，如果一個設想在3M各部門找不到歸宿，設想者可以利用15%的工作時間來證明自己的設想是正確的。3M公司還能容忍失敗。“只有容忍錯誤，才能進行革新。過于苛求，只會扼殺人們的創造性。”這些是3M公司的座右銘。成功者受到獎勵、重獎，失敗者也不受罰。3M公司董事長威廉·麥克唐納說：“企業主管是創新闖將的后臺。”

美國的許多企業實行股份制。通過職工持股，使其除工資收入外還能分到紅利。此外還增加了職工參與經營管理的權利，提高了他們的身分、地位和安全感，美國最大的連鎖店沃爾·馬特公司、“旅店帝國”、希爾頓公司，均將一部分股份作為工資或福利分給職工。惠普公司等還通過增加職工的福利（如為子女提供助學金），讓職工共享公司成果。

法國企業文化：求新求變

法國人工作重視品質、要求創新，擁有創造力，在時尚產業工作尤其吃香。在專做肌膚和美發的法國L`OREAL公司里，便可發現這樣的工作步調。美容產品時時創新，平均每2年換掉50%舊產品、每5年產品全部更新；后勤部門同樣講求創新精神，就像作業流程、聘才工具等時時在變，為的是要符合時代需求。

法國人喜歡辯論，開會時和你針鋒相對的事常常發生，不過會后又喜滋滋地拍著你肩膀哈拉哈拉。和法國人溝通，你會發現他們喜歡用反諷方式點出你的盲點。法國人聰明、機智、表達直接；另一方面，他們和中國人一樣具有人情味，講究人際互動關系，只要到他們的地盤開會，一定會專車接送，并且在會前半小時先喝咖啡小憩溝通溝通，再進入會場正式開會。

德國企業文化：重視合作及意志力

德國企業主管希望員工有獨立解決事情的能力，且有堅強的意志和團隊合作精神，因此常常利用高薪吸引專業人員進來，提供很大的空間讓他們盡情發揮。

有人說，西方高科技公司的員工跳槽像喝水，員工常借著跳槽領取更高的薪水，只要能待滿3年，就算非常穩定了。但是德國企業員工就有“穩如泰山”的特性。或許社會風氣使然，只要他們認為受公司器重，可以發揮所學，通常不隨便離職。除非有特殊原因，遇到人生轉折點，例如搬家、結婚、進修等重要因素，否則德國人不太輕易換工作。

真的非離職不可，公司一定由老板親自書寫離職證明書，內容大致敘述這名員工工作執掌、人格特質、工作表現及與同事相處等狀況，由單位主管正式轉交到離職員工手上。德國老板寫離職證明書都是“老實說”，所以正面、負面評價都有。

在德國，離職證明書屬正式函件，求職者日后找工作，都會要求出具以往的學歷、經歷證明，方便了解他過往的工作經歷，所以員工很少得過且過，以免斷了后路。

日本企業文化：帶有濃厚的宗教色彩

與各國的企業文化相比，日本企業文化帶有濃厚的宗教色彩，這是日本企業文化最大的特點。

在日本，作為企業文化神經中樞的經營哲學是企業家精神和宗教思想相互融合的產物。經營理念、經營思想，經營哲學實質都是企業家在長期的經營實踐中總結出來的道德準則、行為規范和價值標準，它是企業家管理的指導原則，通過它把企業的員工凝聚起來，形成共同的志向和精神動力。日本的企業家把宗教思想融入到自己的經營哲學中，“產業報國、以社會責任為己任、和睦相處，上下一致”等思想正是和神道“忠”的思想和儒教的“和”有著莫大的相似性。在大多數日本企業的經營哲學中，絕對不會將“賺取利潤”這個任何企業都必須達到的目標放在首位，相反，他們更多地是強調企業的責任——企業對社會、國家乃至全人類所負的責任。如松下電器公司就把“產業報國”放在第一位；豐田公司社訓的第一條是：“上下同心協力，以至誠從事業務的開拓，以產業的成果報效國家”；日本TDK公司精神：“創造：為世界文化產業作貢獻。”日本企業家們在談論企業目標、經營哲學時，與其說是產業者在發表經營心得，還不如說是一位宗教得道者在傳教布道，他們的談話充滿了哲學思想，“企業生存目的，企業如何生存”這些現代管理問題經過他們的注解都提升成整個社會，整個人類的發展、生存的哲學問題。有的企業直接將宗教問題導入企業的經營哲學中。如豐田汽車公司就明確提出：“尊崇神佛，心存感激，為報恩感謝而生活”。正是這種“感激”“報恩”的思想，使企業員工的奉獻精神發揮得淋漓盡致，生產已不單單是滿足個人物質生活的需要，更重要的是它能給員工這種精神上的滿足。由于日本宗教信仰上的多元體系和兼容性，日本員工對企業這種充滿宗教色彩的思想也很容易接受，反映到具體某家企業的經營哲學，則各種各樣，沒有統一體現，但都以儒家的“和”，神道的“忠”為基礎。由于宗教的影響，導致了企業的經營哲學都以倫理思想為基礎，再加上各個企業家的觀點，到處開花結果，形成了仿如宗教的各種流派，而企業好像是各種宗教，不過這只是局限在各個企業內部而已。

除經營哲學之外，日本企業日常的一些常規活動也帶有濃厚的宗教色彩。在松下王國里，它下屬的每家公司都設有一個神社，專門用來供奉神靈，公司的高級職員每周都要來這里，由主持神社的和尚給他們講法，使他們凈化心靈，更好地執行公司的有關命令。作為松下創始人的松下幸之助被譽為“經營之神”，他一生中最尊重的顧問就是一個和尚，通過各種宗教活動，企業以宗教的各種教義、精神和企業巧妙結合起來，然后灌輸給企業員工，使他們相信工作目的并不只是為了個人和社團，更多地是追求人類生活的共同幸福。在企業家的言詞里，處處體現著一種“因果報應”、“順應同化”的宗教精神，他們用這種充滿靈性的宗教手法來解釋企業與社會、員工與上司以及員工之間的相互關系，強調人與人之間必須以“仁愛”的態度來相處，企業發展以人為主，貫徹這種人本主義就是“和”的精神。利用宗教活動，企業家很好地協調了企業管理部門之間的關系，同時也把下屬的思想引到他們所希望的境界，從而在管理層內部形成統一的指導思想，避免了企業的內耗。朝會、晚訓、社歌等可謂日本管理方法上的一大特色，在公司每天上下班前的20分鐘里，所有員工都必須集中在一起高唱社歌，背誦社訓或檢查自己的過失。他們深信只有這樣才能真正做到所有員工心靈的一致。更加令人驚奇的是，他們真的做到讓每個員工就同一個問題作出完全相同的回答，而且這是他們所達成的“共識”。據說無論你問松下公司的任何一個員工，他們公司生產什么？他們都會一致回答說：“我們公司是培訓人才兼生產電器的公司。”可見他們對人才的重視和對公司經營哲學的執著追求。這些和佛教和尚每天敲鐘念佛，基督教徒的禱告一樣，在每天不斷地重復強調之下，每個人都不知不覺地被潛移默化了。日本企業就像一個個的宗教，都具有自己的宗教思想，企業最高領導者就是教主，他為實施自己的教義，不斷向他的教徒傳播他的經營哲學，企業員工則是一群宗教的狂熱信徒，為維護他們的信仰，可以舍身取義，因此日本企業能夠取得令人難以想象的成績來。

為使員工能更好地接受企業的經營哲學，成為企業集團的一份子，日本大多數企業從員工一進入公司就開始進行精神上和技能上的培訓，但最重要的是使員工在思想上和企業融為一體，這就是所謂的“咨詢制”。和田加津是日本八佰半集團的創始人之一，她為了使“成長之家”（實際上是日本一種宗教）的思想能在企業員工內深植，曾以67歲高齡親赴新加坡對新員工進行培訓，而引起宗教上的糾紛，差點導致員工的罷工。日本的雇傭制度采用終身雇傭制，他們從大學剛畢業或剛踏上社會的青年人中間挑選，然后通過各種考驗，選擇合適人才，被錄用的人將在這個企業里工作到退休為止，只要他們喜歡，可以一直工作到死。有些大企業設立專門埋葬本企業員工的墓地，他們把死去的員工埋葬在靈塔下，在節日里企業的領導和員工一起到墓地舉行大規模的宗教儀式，以表示對死去員工的緬懷之情，同時也是對新員工進行現場教育，使他們更忠于企業。

韓國企業文化：“能做”、勤勉、高度集權

韓國企業最具代表性的文化便是“能做”文化，它強調了代表很多企業成員的富有積極性和挑戰性的共有價值。韓國企業之所以能在短短的30年里取得高速的發展，是因為很多產業部門具有大膽投資、冒險向海外進軍和在短期內取得成績的強烈愿望。特別是在目標的確定方面沒有哪個國家的企業能和韓國企業的高標準相比，而且沒有一個國家的企業能像韓國企業一樣為了達到目標而不惜一切代價。

企業成員認真的工作姿態、勤勉的勞動意識是韓國企業文化的一個重要特征。韓國企業的勞動時間最長，已廣為世人所知。長時間勞動不僅適用于勞動者階層，而且在高層經營者和一般管理者階層中也一樣適用。早晨7點開始召開干部會議、晚上8點以后管理人員才下班的企業比比皆是。既有早晨6點參加教育節目的經營管理人員，也有晚上6點以后參加教育節目的管理者。

領導作風的權威性和高度集權制。在領導方式方面，溫情和專制是管理者的方式特征，家族企業經營者通常采取權威式的領導方式。為了維護自己的地位，經營者通常不喜歡屬下比自己更有才干。許多重要的決策，也往往由擔任要職的家族成員商議后制訂。不屬于家族成員的干部，通常只有執行命令的義務，而無參與決策的權利。這種高度集權的組織結構和權威性的管理行為，抹殺了員工的積極性和創造性，不能充分發揮其聰明才智。

企業的組織結構表現為家族式企業的組織形態。1954年戰爭結束后，韓國致力于建構足以誘導經濟發展的法律和行政體系，鼓勵其企業運用從西方傳入的科技知識，經營企業，追求利潤。在企業的組織結構方面具有家族所有、規模偏小、結構簡單、任人為親、關系取向等特點。在人力資源的管理上，韓國的許多企業十分重視企業倫理的塑造，注重倫理道德的教育和培養，從而形成守紀律、講服從和步調一致的強力型的組織文化。在業績評價和獎勵制度上仍然存在論資排輩的現象，而且組織成員的階層構造一般是與他們的年齡及工齡有著密切的關系。同事之間維系圓滿的人際關系，又是韓國企業共同的行為傾向。近年來，在經營合理化過程中，雖然強調能力、經營業績以及進取心、創造性，但是傳統的論資排輩的獎勵制度仍然主導著韓國的企業文化。