李進巔：愈挫愈勇

勇　博

20年的創業奮斗，終于坐上了中國輕型車橋產業的頭把交椅，連續7年摘取中國輕型車橋產銷量第一的桂冠，遼寧曙光汽車集團股份有限公司進入世界同行的視線：這個7萬元起家的民營企業，到2004年總資產達到20.9億元，在遼寧、山東、上海、天津、浙江等地設有11個全資或控股子公司，在美國和韓國分別開設公司和辦事處，儼然已成為一個跨地區、跨國界的企業集團。集團領軍人物董事長李進巔作為第十屆全國人大代表，正在為中國的汽車工業獻計獻策。

人民大會堂的二次智音回蕩

三月的北京春寒料峭，兩會的重大新聞吸引著世界的關注，人民大會堂里再次擊蕩著他的聲音，李進巔第二次為中國的汽車工業發展提出議案。

加強和培育國內大型汽車零部件優勢是我國汽車零部件工業發展的當務之急，期望政府制定能夠指導汽車全行業發展的長期科技發展規劃。由于缺乏明確的科技發展目標，導致我國汽車工業技術發展路線處于被動地跟隨國外技術發展，一是沒有實現建立在我國特定經濟結構、特定市場條件、特定資源條件分析基礎上的主動發展規劃；二是政府、企業和科研部門(包括高校)難以圍繞長期目標堅持不懈地開展工作，盡管在許多單項關鍵技術攻關方面取得了重要的成果，但沒有形成系統能力，難以使企業的自主開發能力得到決定性的提高。

期望對企業品牌宣傳納入行業管理范疇。無論是整車廠內部零部件企業，還是獨立的零部件企業均缺乏品牌經營意識；零部件與整車共用商標是行業的普遍現象，由此嚴重妨礙了企業本應做到的面向市場全方位全系列的發展格局，也帶來了市場的無序競爭。

建議政府部門優先采購自主品牌轎車，為自主品牌、自主開發產品提供更廣闊的市場生存空間。規定在價格、性能基本相同的情況下政府部門優先采購自主品牌轎車，政府采購汽車產品中自主開發產品和自主品牌產品應當占有一定比例。

一個民營汽車企業家以獨到的見解分析著世界汽車零部件產業發展的趨勢，分析著我國汽車零部件工業在發展過程中存在的主要問題。很多代表回憶起去年人代會李進巔的第一次發言：“溫總理在政府工作報告中，把振興東北老工業基地作為一項國策提出來，并提出鼓勵非公有制經濟參與國有企業的改組改造，這是對民營經濟的最大信任和鼓勵，是賦予民營經濟的一項重大歷史任務，也是振興東北的一條重要途徑。通過曙光集團與黃海客車公司的資產重組的實踐，民營經濟能夠成為振興東北老工業基地的一支生力軍。”

震撼人心的不僅是高質量的提案，輝煌的業績更引人注目，2004年，曙光集團銷售大中型客車5200輛，車橋35萬根，完成銷售收入30億元，實現利潤1.55億元，上繳稅金1.6億元。20年來，曙光集團累計銷售收入達到86.6億元，創造利潤5.6億元，上繳稅金4.6億元。光輝的業績，豐碩的成果，作為獻給“兩會”的一份厚禮，人們更加希望了解認識引領企業走向成功的企業家和他的精英團隊，希望了解在東北這個相對經濟發展比較落后地區創造民營企業成功的經驗。

做企業，從不惑之年開始

曙光集團的淵源可以追溯到1984年成立的“曙光機動車配件廠”。當時李進巔和幾位工友籌集了7萬元，在丹東市紅星電機廠租了一間22平方米的房間，6平方米的衛生間改成了辦公室，借了1臺手搖舊式車床，傳奇故事，從此拉開了帷幕。

李進巔出生在一個手推車工人家庭，家境貧苦，從小就有一股爭強好勝、從不服輸的韌勁。從小學到中學成績始終優異，老師們認為他是一棵能進入清華大學的好苗子。但最終李進巔還是因家庭生活困難而被迫退學，16歲子承父業，當上了一名手推車工人。他的聰慧天資沒有被困難所埋沒，靠自己的勤奮努力和剛直不阿的人格魅力，20歲便成為丹東市手推車聯社秘書，22歲擔任丹東市二運公司黨委副書記，24歲晉升為丹東市交通局領導小組成員，28歲被委以中共丹東市委宣傳部部長的重任，進入了這個邊陲重鎮的高級領導層。

天將降大任與斯，必先勞其筋骨……歷史就是這樣富于戲劇性，你越是出類拔萃，越是成績卓著，就可能遇到越多的麻煩。社會和李進巔開了一個大玩笑，34歲那年，他又回到了人生的起點，在市二運公司下屬的小汽車配件廠當起了一名普通的統計員，在坎坷人生的縫隙中，重新尋找自己的人生定位。

是金子，總會發光。1984年12月8日，“曙光機動車配件廠”成立，李進巔榮幸地當上了這個10人小廠的廠長，是年40歲。1985年的除夕子夜，小廠生產出第一只212型吉普車車橋，這成了曙光集團的開篇之作。

用致加西亞的信，打造企業文化

20世紀80年代初，白手起家干個體，有說不盡的苦和辣。冒著姓“資”還是姓“社”的政治風險不說，當時僅在丹東生產車橋的國營大廠就有好幾家，他們有技術、人才、資金、設備等方面的諸多優勢，曙光廠一開始就面臨著巨大的生存壓力。但幾年下來，曙光迎難而上越戰越勇，越做越強。除了“船長”李進巔強烈的改革開放意識和市場意識之外，“認準了，就不怕路遠”的韌勁至為重要。

李進巔非常重視重視企業文化的建設，他常講述一個發生在美西戰爭期間的故事——《致加西亞的信》：當時加西亞隱沒在古巴叢林之中，無法知道他的確切地點。但羅文接過總統的信，什么也沒說就出發了。歷盡艱辛，徒步踏遍了山河林莽，三個星期后羅文終于把信交給了加西亞。羅文高度負責任的精神，使他完成了當時幾乎完不成的任務。李進巔把故事印發到每個職工手中，并經常用“羅文”的精神去鼓舞、激勵每一個曙光人，使每個人首先樹立起高度的責任心，最大限度地發揮出主動性和創造力。

李進巔常說，“企業活力的根本源泉在于人的活力。我們的企業，一沒有‘婆婆可靠，二不能靠‘父母，沒有敬業精神，就不能生存，只有奮斗才會成功。”在曙光，“羅文”就是偶像，“羅文”的敬業精神已融入到每個員工的血液中，使他們在工作面前，不講任何困難和條件，不達目的誓不罷休。有了這種精神，李進巔在創業之初參加新疆計劃會被拒之門外后，毅然在會場隔壁的瓜棚里租了一張木床，住了下來，最終拿到三、四十萬元的訂單；供銷科長為開拓市場，安頓好重病住院的愛妻，連續出差一個半月穿越七個省區；在其他廠家要一年半才能搞出來的6450車橋新產品，在曙光只用了兩個月；1991年10月，在“八五”技改項目通過省有關部門論證后，18天辦完通常需要半年才能辦完的一切手續，并在上凍前完成了廠房基礎工程，搶出了半年工期；1993年12月，“八五”技改一期工程通過省級驗收，比原計劃提前2年……在曙光，工作就是命令，所有職工都能指哪打哪，所有的事情都能令行禁止，所有的任務都能按時按質完成。不講困難，講敬業精神；不計得失，講無私奉獻的主人翁精神；唯旗是奪，鼓勵向上的精神；嚴格管理，講一絲不茍的求實精神；發展和豐富了曙光集團的企業文化內涵。李進巔說，一支能“把信帶給加西亞”的員工隊伍，是曙光的中流砥柱和最可寶貴的財富。

聚焦“車橋”，邁向卓越

愛因斯坦有句名言，創意就是要看到其他人能看到的，想到其他人想不到的。曙光集團的創業者們不僅具有良好的創意能力，而且具備很強的實戰能力。基于對汽車產業將成為中國國民經濟支柱產業的判斷，李進巔將其產品牢牢地定位在了“車橋”上。實際上，車橋只是一輛汽車上幾萬個零部件之一，但曙光沒有去追逐時尚，嘩眾取寵，貪大求全，而是量力而行，全力打造輕型車橋的金字品牌，并逐步向零部件、整車延伸，走出了一條特殊的汽車產業之路。

1988年12月，曙光用了不到4年的時間，車橋年產量突破萬只大關，躍居全國同行業第三位，人均利潤15900元，居全國同行業首位，實現了曙光歷史上的第一次飛躍。

1993年，1020獨立懸架車橋開發成功，引發了中國輕型車橋的一次革命；3年后曙光又開發了具有20世紀90年代國際先進水平的SG2020前驅動獨立懸架車橋，再度填補國內空白；2003年開發車橋新產品83項，其中許多產品達到國際先進水平。

資料表明，曙光1997年車橋產量達到7.3萬只，躍居全國同行業之首后；1998年車橋產量突破10萬只；2001年6月，“九五”二期工程竣工投產，達到年產20萬只輕型車橋的生產能力。曙光在全國輕型車橋生產企業中第一的地位更加鞏固。

目前曙光可生產越野車橋、輕型客車車橋、輕型卡車車橋、微型車橋、重型車橋等7大類、100多個品種，年產能力達到30萬只；其他零部件年產可達195萬套制動器、250萬只輪缸、50萬根半軸、5萬套轎車懸架及10萬套汽車驅動橋主被動螺旋傘齒輪。2003年10月，曙光SUV生產線技改全面完成，當年生產SUV汽車9118臺。2004年，8米以上客車銷量行業排名升至全國第二位，年銷售大中型客車5200輛。曙光已成為生產整車、車橋和零部件的綜合性大型汽車生產企業。

20年來，曙光高度重視企業的創新和技術改造，從一次投幾萬元、幾十萬元到幾百萬元的技術改造，不斷提高產品質量，企業先后獲得ISO9001和QS9000標準認證。裝備實現了從普通機械到半自動、全自動化、數字化高智能化的技術變遷；企業從小作坊，向小巨人企業、明星企業、遼寧省、國家汽車行業骨干企業過渡。“七五”技改進入丹東市的規劃，“八五”技改進入遼寧省的大盤子，“九五”技改進入國家“雙加”工程，得到國家重點支持。曙光已在技術上、產品上、質量上達到國際一流水平，成為國內輕型車橋的金字招牌。

李進巔說，專注于汽車產業。從車橋→零部件→整車，始終圍繞汽車產業鏈運作。這中間，雖然也曾作過其它行業的探索，但終未筑巢。人在世上，一生中能做成一、二件事，足矣！企業亦是如此，惟有把主業做大做強，才能打進市場、贏得市場。

走出民營企業長不大的誤區

李進巔以改制為契機，大刀闊斧地進行了企業內部體制改革，科室合并，最大限度地減少管理層和中間環節，形成精干、高效的管理體制；取消固定工與臨時工、干部與工人的身份界限，推行用工合同制；將工資分配與經濟效益掛鉤，改革分配制度；在公司內部劃小核算單位，獨立二級法人，使各個工廠獨立核算、自負盈虧、自主經營、自我約束，成為生產、經營的中心和微觀搞活的中心，集團則成為宏觀決策的調控中心……有效地調動各方面的積極性，使企業的生產和經營出現了嶄新的面貌。

1993年1月，曙光股份定向募股1500萬股，募集資金1500萬元。盡管資金數目不大，但在當時，確是雪中送炭，此舉加快了技術改造步伐，為企業跨越式發展帶來了生機和活力。公司實現銷售收入1.13億元，利潤1014萬元，同比增長60.4%和115.7%，經濟效益躍居全國同行業之首，股東們還領到了32%的紅利。

1996年，曙光參股北汽福田車輛股份有限公司；1997年，合資組建山東諸城市曙光車橋有限責任公司，年底接收已經停產的鳳城農機二廠，組建鳳城市曙光汽車半軸有限公司；1999年，控股組建山東榮成曙光齒輪有限責任公司，同年又以控股方式重組了河南省曙光汽車制動器有限責任公司。不到三年，曙光就成功地控股組建了6個子公司，初步完成了面向全國汽車零部件市場的布局，躍居遼寧省機械行業10強之列。

2000年底，曙光再度為遼寧民營企業首開先河，在上海證券交易所公開募股上市，募集資金33816萬元，使“九五”“雙加”改造項目提檔加速，在快速發展的道路上又邁上了一個新的臺階。

改制為曙光搭建了一個良好的資本運作平臺，建立現代企業制度，使其跳出了許多民營企業長不大的成長誤區，成為其發展的又一個加速器。隨著實力的增長，曙光股份與世界先進國家的交流與合作也日益頻繁。

2001年，曙光股份與美國曼哈頓資本集團簽署《合作協議》，聘請其作為金融與戰略顧問。2003年，在美國伊頓公司專家對曙光的技術、設備、產品、實力進行多次苛刻的考察后，雙方簽署了“伊頓機械鎖式差速器在中國獨家分銷協議”，成為這個世界500強巨頭在中國唯一的代理商；同年9月，曙光通過伊頓公司PPAP生產件批準程序，與伊頓公司簽署“10.5差速器殼采購定單和長期供貨協議”，進入世界500強企業的配套體系，躋身于國際汽車零部件主流市場。

2003年底，曙光與世界最大的獨立車橋制造商之一的匈牙利拉鮑汽車集團簽訂《諒解備忘錄》，合資生產客車車橋，一個月后再與韓國DYMOS公司簽署合作協議。曙光加快了與世界接軌，參與世界競爭的步伐，也引起了各國同行的關注。

2002年11月，國內汽車行業爆出一條新聞：曙光控股收購具有50多年歷史的老國企遼寧黃海汽車（集團）。黃海汽車建于建國初期，曾是國內客車企業的排頭兵。老國企的體制，沉重的銀行債務，改進緩慢的產品結構，終于使黃海領教了市場經濟的殘酷，2002年6、7兩個月停產。2002年8月，遼寧省委、省政府批準了曙光與黃海的合資重組方案。重組后，一系列重大改革，重新煥發了黃海的生機和活力。2003年黃海新產品開發步伐加快，客車產品開發88個新車型；完成特殊用戶要求50多項次；完成新產品樣車試制44臺；全年產量比2002年增長45%，各項經濟指標創下歷史最好水平，為曙光開辟了新的經濟增長點。

遼寧省一位領導同志說，“黃海模式”是遼寧工業的一次體制創新，一方面發揮了曙光的機制優勢、資金優勢，另一方面發揮了黃海的品牌優勢、技術優勢、資金積累優勢，實現了生產要素的優化組合。它為遼寧汽車工業的聯合重組起到了帶頭作用，對于正處于戰略性結構調整的遼寧工業而言，有著特殊的意義。

奮力向上，造福社會

“創造效益，造福社會”，是曙光始終堅持的企業目標。在不斷發展壯大，努力創造最佳經濟效益的同時，曙光積極投身于社會公益事業，為國家、特別是為丹東地區的經濟發展和社會進步做出了重要貢獻。

1985年，小工廠剛有微利，就為村辦小學捐款千元，為4戶貧困村民捐款千元。隨著企業的不斷發展壯大，曙光為社會公益事業的資助也越來越多，從擁軍優屬、捐資助學、溫暖工程、抗洪救災到環境建設、保護文物及抗擊“非典”等等，曙光慷慨解囊。20年來，累計投入社會公益事業捐贈款近千萬元，救活多家虧損企業，解決數千人的就業問題，特別關注殘疾人弱勢群體，為他們創造就業機會，僅曙光專用車公司在職殘疾人職工就達498人。

20年來，曙光上繳稅金達到4億元，先后被省、市稅務機關評為“納稅先進企業”、“AAA級納稅先進單位”、“省級十佳納稅企業”、“遼寧省民營企業先進納稅單位”等；還是中國農業銀行多年的“AAA級信用單位”、“遼寧省百家重合同、守信用單位”。2001年5月，曙光榮獲“全國五一勞動獎狀”，得到了全社會的褒獎。

當我們結束采訪的時候，坐落在鴨綠江畔的占地22.86公頃的曙光車橋及零部件工業園已經破土動工。曙光，像正在冉冉升起的太陽，每天都在譜寫民營企業發展精彩篇章。