小企業向左還是向右？

何偉站在渤海之濱，望著此起彼伏的潮水，心里很難平靜。

十年前，何偉創立了以生產新型電阻材料為主要業務的小型企業S公司。雖然歷經了十年的經營，但是企業的大部分活動依然停留在針對投資方的工作上面，至于企業的產品和市場戰略一直沒有準確地定型。兩年前，考入MBA的何偉把企業出售給了北方的一個財團。兩年后的今天，從MBA畢業的何偉出人意料地又受聘于這家自己當年創辦的企業。用他自己的話說：兩年的時間自己在尋找著答案，而現在是把答案變成現實的時候了。但事情遠非想象得這么簡單。

內部紛爭挑戰

何偉接到邀請函時，S公司已經持續虧損25個月了。從2002年4月份開始至今，企業的業務一直沒有展開。只憑借一個客戶的一種產品維持著微薄的收入。企業的年固定支出達到170萬元。而此時賬面現金已經只剩不到50萬元。正是因此，集團老總才只給他3個月時間。他深知這三個月時間的真實含義。

但讓他吃驚的除了企業目前的窘境之外，還有一點就是集團領導對他的評價：“沒有切實的價值。”他知道之所以有這樣的評語，是因為自己在10年的經營過程中，并沒有突破技術的瓶頸，而達到產品和市場的運作層面。這句話的弦外之音讓他感覺到一絲寒意。雖然6月的海濱已經能夠感受到夏日的溫馨，但集團領導的不支持，是他感受到的第二個意外。

然而，真正的挑戰還遠不止這些。嚴重的政治斗爭、明確的派系劃分讓企業內部相互掣肘，利益之爭此起彼伏，企業已經岌岌可危。由此，不難看出集團領導的三個月期限不僅是給他的，也是給這個企業的。如果三個月S公司不見起色，那么集團必將撒手不管，任其自生自滅。

S公司的派系斗爭經歷了兩個階段：資本派系階段和人事派系階段。

企業當初被集團并購之后，保留了原有的技術人員，同時派了一些投資方代表來負責管理。于是關于企業的發展方向，就展開了一系列激烈的紛爭。

技術人員希望做產品，這一方面是技術人員仍然保留著理想主義心態，另一方面，也存在著一些力爭在投資方面前邀功請賞的心理。但作為投資方代表的管理人員，則保持著務實的態度，比較看重投資的回收問題。由于投資方的真正代表——總經理一直缺位，所以這種斗爭就一直處于勢均力敵的狀態。

今年年初，投資方終于派來了總經理，但是總經理個人素質的不足和心態的不正導致就任后迅速失去民心，很快企業的兩派得以重新劃分：總經理和其自帶的市場部經理為一派，投資方的其他人員與技術人員為一派。

今年4月，當這種矛盾的激化達到不可收拾的地步時，技術人員向集團建議邀請何偉加盟。集團公司思慮再三，決定向既懂技術，又受到系統化管理教育的何偉伸出橄欖枝。

外部環境的挑戰

隨著全球供應鏈的逐步建立，產業集群化的趨勢日見明顯。而在電飯鍋等家用電器方面的集群化已經形成規模。單單廣東省企業在電飯鍋行業的產量已經占到全國產量的80%以上。這些事實使北方企業異軍突起絕非易事。另外，這種產品的集群化也導致了中間產品愈加缺乏價格談判能力。所以從目前來說，電熱市場并不見“熱”。

雖然S公司發明的新材料在節能上要有很大優勢。但是目前電器市場上的主要競爭點還沒有到達能源層面。由于質量漏洞一直存在，所以電熱器市場上目前主要的宣傳點依然停留在安全可靠上面。這就使得S公司在節能上的努力將會由于市場的淡漠而大打折扣。

此外，和其他家用產品一樣，電熱產品的外在形象還在銷售中起到關鍵的作用。而這些外在形象所需要的工藝和設計上的實力絕不是一個新興企業在短時間內可以具備的。這一點嚴重地打擊了S公司對于終端產品開發設想。

除此之外，S公司的政府環境也存在一些問題。與南方的政府不同，北方政府對企業總會有一些額外的關照，同時也就多了一份索求。這種現象讓管理科班出身的何偉不得不皺起眉頭。西方的管理理論都是建立在西方的市場經濟模式基礎上的，而失去了市場經濟的模式保證，西方的管理理論就將不得不進行大幅度的修改才可應用。從某種意義上來講，MBA的方法論在這兒受到了遏制。

以上幾方面問題讓何偉認識到S公司的環境已是彤云密布。在這樣的環境中，他不可以指望一個平靜安穩的旅程，在狂風暴雨中謀求生存并且艱難地前進是企業最切近的現實。

在絕望中突圍

4月份，何偉終于下定決心就職了。他知道自己可以退回去，接受其他的企業邀請，但是他無法對朋友和親戚解釋。是因為S公司自身弊端重重而使自己退縮嗎？顯然這個理由不成立，尤其這個企業當初是自己一手建立起來的，所有的弊端形成都有自己的份兒。是因為這個企業已經不適合MBA發揮才能了嗎？MBA本土化不正是需要在最“中國”的草根企業上實踐嗎？何偉咬牙接下了這個挑戰。

盡管已經就職，但是原總經理卻因為復雜的人際關系而依然沒有離位。某些事情還在由原總經理把持，所以他在相當長時間內依然將不能夠施展自己的才能。這是他不得不忍耐的第一件事情。

第二個事情就是在總經理離職后，市場經理依然由集團派來。這說明集團對他依然不是十分信任，所以不想讓他直接進入市場管理。他知道集團的意思，但他依然選擇了忍耐。

新任市場經理原來是銷售電話機的專業人員，但是電熱材料與電話機顯然差距極大：電話機的客戶是終端消費者，而電熱材料的客戶則是企業。電話機的功能與質量消費者自己可以驗查；而電熱材料的性能與質量則必須由銷售人員詳細解釋。電話機的銷售主要通過柜臺展示，而電熱材料的銷售則需要樣品試驗和訂單生產。所有這些差異的存在和市場經理自身學習能力的有限很快導致了其自動離職。

終于在6月份，何偉成功地控制了市場部門。這樣技術和市場才最終進入統一的管理。“在這個時候，我才像羅馬角斗士一樣舉起手中的劍，開始角斗。”何偉激動地說道。

中國的規則讓稱職的人缺乏進入合適崗位的理由，所以曲折反復的過程就被美化成“天將降大任于斯人”的考驗。但是這種考驗遠不止這些。

企業必須迅速做出決策，而把寶貴的時間留給執行。何偉深知，在小企業里，從來沒有足夠的時間留給決策。繁瑣的決策過程所消耗的是小企業寶貴的生存機會。但以目前的狀況，讓大家接受終端產品戰略和中間件戰略同樣艱難。

向左？向右？

何偉站在海邊，望著一艘艘小漁船自己找尋著自己的位置，遵循自己的航線，不禁若有所悟。

小船與大船不同。大船在做決策的時候，更多地是考慮魚汛的位置。而小船則必須先考慮自己的抗風浪能力。小企業不也面臨同樣的選擇嗎？

向右，致力于市場的利潤焦點，但是這需要足夠的信息，因為競爭很殘酷。

每個企業都希望獲得最大的利潤。但是在獲得利潤之前需要正確的選擇；是充分的信息和合理的信息推導。但是這些往往是小企業無法具備的。

向左，致力于發揮企業特長，但是這需要企業的務實精神和耐久力。

在小企業無法掌握充分信息的條件下，決策的導向就應該立足自身最擅長的方面。這是小企業生存的關鍵。因為小企業的優勢往往并不在于占領，而在于進入；不在于取勝，而在于不敗。

何偉知道，S公司目前想要生產電飯鍋無疑是一種脫離實際的選擇。因為競爭殘酷先不必說，缺乏足夠的信息是企業經營風險的最大入口。但是怎樣說服長久以來占據主動地位技術方，讓他們放棄終端產品的夢想，而腳踏實地地投入到中間件的生產中來呢？他知道，這些人多年跟隨自己一起創業，在自己學成回來之后，重新掌握的權力中應該有他們看得到的空間。但是這種想法將嚴重影響自己的工作，他想到了利用外面力量來解開這個困局。