避免死于“快速長大”

不要被“長大”的美好遠景誘惑。如果不解決好管理瓶頸，企業越“長大”，死得越快

北京東直門外有家小飯館，生意火爆，筆者每次去吃飯都要排隊等空位。后來有一天，老板主動把營業面積擴充了一倍多，也增加了服務員，但卻日漸蕭條。前些天筆者聽說，此店現已轉手他人。

為什么會這樣？有許多中國企業其實也正犯著和這位飯店老板同樣的錯誤：無視風險和自身管理基礎的缺陷，一味追求“快速長大”。

像一個人的成長一樣，企業的發展通常要經過生存、成長、成熟和衰落四個階段。在生存階段，企業往往面臨客戶、產品、現金流等方面的危機。而在成長階段，常常會面臨企業管理和經營決策等方面的挑戰，這直接關系到企業在經營上能否邁上新臺階。在建立起比較完善的經營管理體系后，企業面臨的最大挑戰就是應付競爭力危機，需要加快新品開發、開拓新業務。最后，企業就會進入成熟階段，因為到此為止，企業已具備完善的企業管理體系和成熟的業務經營模式。否則，企業就會進入衰退階段，產品競爭力迅速下降、市場份額急劇下滑、企業員工離心離德，企業重新面臨生存危機，再次進入生存階段。

長大的“危險”

眾多成長型企業在發展中往往會出現許多瓶頸，如果不解決好這些問題，企業越“長大”，反而會垮得越快。這通常表現在：

一、缺乏有效的計劃管理體系。對成長型企業來說，首先缺乏的是從上到下的目標控制體系。企業沒有明確的戰略發展目標，有的企業雖然有所謂的戰略規劃，但是并未通過充分溝通和層層分解，形成所有員工共同認可并為之奮斗的目標體系。如此，不僅普通員工對自己的目標心中無數，企業管理層也對企業目標見解各異，這樣管理者很容易產生部門本位主義，削弱部門之間的溝通協調，企業上下之間難以就共同的目標上達成共識。長此以往，領導層覺得自己的目標未能貫徹下去，基層員工則感覺自己沒有自主性、積極性。

二、缺乏有效的激勵機制。這是在成長型企業經營管理中表現最為突出的問題。企業領導層常常發現員工的積極性很難調動起來。以某機械制造企業為例。從2000年起，該企業的銷售額節節攀升，企業的市場份額迅速擴大。但是，隨著企業的飛速發展，整個企業的管理水平開始明顯不適應企業的發展需要，企業員工的構成情況也發生很大變化，企業的許多管理者往往還是沿用早期創業時期的粗放管理辦法，單純采用物質刺激方式如提高薪酬、提供住房等方式來對員工進行激勵。

企業雖然也對員工進行簡單的考核，但由于考核項目和實際工作之間沒有多少聯系，加之未對考核結果進行及時、有效地反饋，員工根本不知道自己的考核結果，考核事實上成為“面子工程”，更無從談及通過考核來激勵員工改善業績。

同時，企業的薪酬體系無法體現“多勞多得”，不同員工的薪酬之間沒有形成合理的差距，員工的工作業績和所得薪酬之間沒有明顯的聯系，員工缺乏改善工作業績的動機。久而久之，員工的積極性、主動性顯著下降，員工流動率遠遠超過正常水平，企業的生產效率也隨之下滑，嚴重損害了企業的長期競爭力。

三、企業管理層普遍缺乏現代企業管理技能。成長型企業的中高層管理者大部分是創業元老。在創業之初，他們往往都滿懷創業激情、常常是自覺自愿地、高效率地完成工作任務。但是，到了成長階段，企業的內外環境發生了很大變化。部分創業元老的創業激情很難和過去相提并論，其思維觀念和管理方式逐漸落后于企業的發展速度。同時，隨著企業的發展，許多新員工尤其是專業技術人員紛紛加盟企業，這些員工的個人價值觀和企業文化之間存在很大差距。企業本身也一改生存階段的經營方式，逐漸重視管理規范化和運營系統的可控制性。這些變化使得企業管理者在管理技能方面的欠缺暴露無遺。

反映到日常管理中，管理者僅僅通過口頭安排來給下屬員工分派任務，導致員工重視任務勝過重視目標。管理者不知道該如何對下屬員工進行考核、輔導，即使發現員工的業績不盡如人意，也不知道如何去改進管理，更不知道該怎樣向員工反饋考核結果進而幫助其改善業績。管理者不懂得如何對自己的時間進行管理，不會進行有效地授權，沒有掌握高效的溝通技巧，從而無法將自己的下屬員工整合為一個高效的團隊。

圍繞業績和薪酬進行變革

上述問題對成長型企業的管理層而言恐怕并非秘密，一些企業的管理層或許早已感同身受，甚至有切膚之痛，只是苦于無處下手。一直以來，作為業界翹楚，麥肯錫公司的全球專家都諄諄告誡企業，一定要密切關注經營中的4大要素和靈活運用6大杠桿。所謂4大要素包括企業的使命、愿景和目標、組織結構、業績反饋及業績獎懲等；6大杠桿則包括人員管控、財務管控、運營管控、薪酬激勵、職業生涯、企業文化等。很顯然，成長型企業不可能同時從這4大要素和6大杠桿入手，只能有所側重，選準切入點，由點及面。

依筆者淺見，成長型企業在選擇管理提升時必須以業績和薪酬管理提升為中心。之所以做出這一判斷，原因在于：

一、企業管理者通常直接感覺到的問題如企業生產效率下降、銷售額下滑、員工士氣下降等問題都與企業的業績管理密切相關。從業績管理入手，企業管理提升項目的推動更容易得到高層的認可和全力支持。

業績管理本身就是企業管理的中心所在。只有個人的業績得到有效控制，團隊、部門、業務單元直至企業本身的業績才能得到有效保證。

二、薪酬往往是企業與員工之間最直接最有力的聯系，通過薪酬，企業能夠表達出其重點關注所在，員工也能明了自己的價值何在。只有這兩者之間形成很好的互動，才能實現組織和員工的雙贏。

三、任何管理體系、管理制度都是僵硬的，離開了管理者的創造性、藝術性地運用，要想發揮管理的效益是不可想象的，所謂“運用之妙，存乎一心”，而這和管理者的管理技能密切相關。

還是看看A企業的例子吧。

A企業是浙江一家頗具規模的房地產開發集團，該公司開發的別墅項目曾獲得2003年全國人居金獎，在業界享有比較高的聲譽。但就是這樣一家快速發展中的企業，在管理中也碰到了很多問題，企業的管理水平、人員素質與企業的發展階段嚴重錯位，集中表現在：

1、企業高度集權，缺乏有效的決策風險控制機制

2、組織架構混亂，縱向指揮隨意，橫向責權不清

3、業務流程效率低下，責任不明確

4、目標不明確，業績考核不到位

5、薪酬體系缺乏激勵性和公平性

6、管理層管理技能不足、培養下屬意識較弱

問題之多，要解決自然不能面面俱到，A企業的高層顯然也對此心知肚明。在A企業，管理層對老板的“管理論”可謂人人皆知：“什么是管理？管理就是管人理事。”具體到企業面臨的實際問題上，這一次，他們也選擇從人和事同時入手：一方面建立企業目標管理體系和業績管理系統，從明確企業目標出發，明確每一個單位、部門乃至崗位的工作目標及標準；另一方面完善公司目前的薪酬結構，從員工需要出發，制定適合公司實際的薪酬體系。

經過1年多的努力，A企業建立起了自己的業績管理體系，開始從KPI和GS(工作目標設定)兩個方面來綜合考察員工，讓員工知道公司的要求和自己的努力方向；在業績考核中，A企業十分重視述職匯報和考核面談，讓被考核者對自己的成績和不足及下年度改進計劃都有著比較清楚的認識。

另一方面，A企業對目前的薪酬體系進行了大刀闊斧的改革，將員工的薪酬標準與其崗位掛鉤、實際薪酬與其考核成績掛鉤；按照不同崗位特點，重新調整了固定工資和浮動工資的比例；有效利用外部市場薪酬數據，建立起動態薪酬調整機制。

與此同時，A企業也有針對性地對中高層管理者進行了形式多樣的管理培訓。這番努力帶來什么樣的后果呢？工程部經理這樣說道：“我從思想上認識到科學管理的重要性，職責明確了、跨級指揮少了，感受到了業績管理帶來的壓力。下屬員工薪酬增長幅度在20-40%，感覺年末薪水較公平。”老總顯然也注意到管理提升帶來的好處，在年末中高層干部會上，他擲地有聲地提出：“作為一個管理者，要嚴格管理嚴格要求，要會做思想工作，要注意培養下屬，要重視對管理的研究。作為管理者，要善于吸收別人的意見，減少決策中的失誤。”很顯然，A企業的管理提升并沒有結束，或許才剛剛開始。

創業需要的是激情、突破和日新月異，管理提升需要的則是有序、漸進和持續改善，對成長型企業來說也是如此。（作者為太和顧問公司高級顧問，kevin.kang@taihe.com.cn）