索尼協同戰略的失敗

近20年來，索尼的經營戰略基本上圍繞著在軟、硬件之間尋求協同效應這一思路。

為了制造一個其他對手無法競爭的電子平臺，索尼系軟、硬件設計往往具有排他性。

這令其協同不成，反受桎梏。PSP播放機、ATRAC音樂格式被冷落，

硬件優勢的喪失，使其2004財政年度利潤率僅有1.5%。

在3月底結束的2004財政年度，索尼的全球銷售總額為7兆億日元，然而其營運利潤率僅有1.5%，為索尼公司歷史上最差，遠低于管理層承諾的2007年利潤率達到10%的目標。執掌索尼10年之久的出井伸之黯然下臺，美國人霍華德·斯丁格成為公司有史以來第一位外籍掌門人。10年前，索尼的市值是其競爭對手三星電子的5倍，今天則只有三星的一半。

軟、硬件發展失據，協同戰略失敗，可以說是索尼走到今天這一步的主要原因。在業界中，索尼對軟、硬件齊頭并進有著異乎尋常的執著。其公司戰略即是在兩者之間創造協同效應，硬件促銷軟件，軟件促銷硬件，滾動發展，占領市場，打造一個全方位的家電/內容平臺。

索尼的這種執著，源自上世紀80年代在爭奪錄像磁帶主導權上的失敗。當時索尼的家用盒式錄像帶Betamax在性能上優于競爭對手，但由于好萊塢影視錄像多用VHS標準，索尼的錄像磁帶一敗涂地。此后索尼大舉打入美國軟件市場，先買唱片公司，接著入主哥倫比亞電影，最近又組財團收購好萊塢老牌電影公司米高梅，意圖在于控制內容，主導世界制作標準，為其硬件銷售提供便利。近20年索尼的經營戰略基本上圍繞著在軟、硬件之間尋求協同效應這一思路，希望由此制造一個其他對手無法競爭甚至參與的電子平臺。

然而協同不成，經常反成桎梏。索尼系軟、硬件往往具有排他性。其新音樂播放機PSP只能用索尼自己的音樂卡，而音樂卡只適用索尼自己開發的制式。買了PSP的消費者，今后只能一次次地購買昂貴的索尼音樂卡。這是索尼的如意算盤，不過消費者卻決定不買索尼的PSP。

其實索尼已經不是第一次被同一塊石頭絆倒。為了防止盜版，索尼的音響產品只能收聽自己開發的ATRAC制式，而不與MP3制式兼容。MP3音樂文件大量在網上傳遞、交易，雖然容易成為盜版對象，但是遠較ATRAC影響大。索尼自搞一套，既限制了自己音樂的傳播，又損害了自己音響產品的銷售，等到發現行不通再改時，市場已被別人占領了。

當索尼忙于軟、硬件協同時，其在硬件領域的優勢開始悄然消失。蘋果的iPod已成為今日的Walkman，三星的平面電視已成為世界一哥，CANON和NIKON又殺回了數碼照相領域。惟一使索尼挽回一點面子的是它的游戲機Play StationⅡ仍是世界最佳。從2001年起，索尼賣出逾7500萬臺PSⅡ，支撐著全公司的銷售和利潤。然而微軟的X-box已漸成氣候，這是索尼前所未遇的強勁對手。X-box2與其說是游戲機，不如說是游戲機蓋子下的一部強大的電腦，幾乎可以與所有電腦游戲兼容。談起協同戰略，比爾·蓋茨似乎略勝一籌。

今天的索尼執迷于標準、平臺，試圖用自己在軟、硬件上的協同優勢，將消費者困在索尼電子迷城中，大賺一把。這個戰略至今并不成功。其實，它過去的成功也不是建立在此之上的。索尼歷史上有兩個極為成功的產品—上世紀70年代末的Walkman和本世紀初的Play Station。這兩個產品的共通之處是創新，是理念上的創新和營銷上的創新，與軟、硬件大包圍思路南轅北轍。其實，協同效應是商業運作中經常追求的目標，如果使用得當，既可以開拓新的商業領域，也可以增強競爭能力，還可以節省成本。索尼的問題出在攤子鋪得太大、策劃似是而非、領導人夸夸其談。

新掌門人斯丁格上任伊始，已在醞釀絕地大反攻。Play StationⅢ的芯片設計和聯動是革命性的，其運算能力據稱可與軍事電腦、氣象電腦媲美。它的誕生可能帶來電子游戲領域一場徹底革命。但是，目前它的成本過高，尚無法進行商業開發。Play StationⅢ是斯丁格的一場豪賭。如果不成功，索尼可能就此一蹶不振。如果成功，斯丁格認為可以拉動索尼一大批軟件和硬件業務。唉，還是那個軟、硬件齊頭并進。也許這位威爾士出生的美國人在索尼的時間太長了。