段強：領軍首旅旗艦謀劃革故鼎新

談起首旅，段強立即神采飛揚。他認為，中國的旅游產(chǎn)業(yè)必須超越“旅游”二字的限制，追尋更高的產(chǎn)業(yè)服務價值。他總結首旅如何進行資本運作、資源整合，強調(diào)企業(yè)自身的內(nèi)生機制。

段強這位1998年由北京市副市長調(diào)任首旅集團董事長的首都旅游業(yè)領軍人物，用6年時間苦心經(jīng)營并激活了這個擁有5萬多名員工、200多億元資產(chǎn)總量、業(yè)務遍及全部旅游要素的國有企業(yè)集團。在他的概念中，企業(yè)要增強自身的實力，企業(yè)家必須具備整合資本和資源的能力，策劃革故鼎新之道，謀求繼往開來之策，在改革和創(chuàng)新中完善自我，引領整個集團走向燦爛的明天。

首旅的運作給了中國旅游業(yè)極大的啟發(fā)。段強這位操作大盤的企業(yè)領袖，正沖出旅游產(chǎn)業(yè)的迷思，創(chuàng)造著中國旅游業(yè)的神話。

記者：2004年，首旅、新燕莎、全聚德、東來順、古玩城5家企業(yè)，率先聯(lián)合，自愿重組為首旅集團。請問您如何評價此次重組？重組對首旅來說有哪些有利因素？

段強：首旅集團原來經(jīng)營的范疇屬于旅游旅行服務業(yè)，是第三產(chǎn)業(yè)中的支柱產(chǎn)業(yè)，既屬于競爭行業(yè)，又屬于重點發(fā)展行業(yè)。此次以首旅集團為龍頭，聯(lián)合重組部分國企，目的在于通過發(fā)展現(xiàn)代服務業(yè)，提升、改造和更新傳統(tǒng)服務業(yè)。所以，這次聯(lián)合重組主要以市場為導向，具有非常重要的意義。

新首旅集團的聯(lián)合重組，保持了國有資產(chǎn)的統(tǒng)一性和向績優(yōu)大型企業(yè)集中的正確軌跡，提高了資源配置的效率?，F(xiàn)代經(jīng)濟學已經(jīng)證明：在市場交易的過程中，存在著大量、廣泛、有時是非常昂貴的交易成本。在這種條件下，如果由大型企業(yè)把外部交易內(nèi)部化，就會節(jié)省大量交易成本。用企業(yè)內(nèi)部資源整合，替代市場交易，是現(xiàn)代大型企業(yè)集團和控股公司形成的基本原因之一。當前以公司制為標志的大型企業(yè)已成為現(xiàn)代市場經(jīng)濟活動的主體。此次聯(lián)合重組，就是把同類型或同行業(yè)的國有資產(chǎn)進行合并、統(tǒng)一，從而減少了外部交易，降低了交易成本，進一步增強了大型國有企業(yè)集團的整體實力，完全符合鄧小平同志一貫倡導的“從實際出發(fā)”、“抓大放小”的方針。

記者：您領導的首旅集團無疑已成為中國旅游業(yè)的一位“巨人”，它以控制200多億元社會資產(chǎn)的龐大身姿占據(jù)了國內(nèi)旅游業(yè)的王者地位。請問您是如何整合首旅集團資源的？

段強：首都旅游集團的建立是適應市場經(jīng)濟政企分開的要求，國家發(fā)展旅游業(yè)并且實施集團化戰(zhàn)略的重要步驟。1998年，北京市旅游局和它所屬的企業(yè)脫鉤，這些旅游企業(yè)成為北京旅游集團的主體。1999年，國家旅游局和它所屬的企業(yè)脫鉤，脫鉤的企業(yè)和北京市旅游局所屬企業(yè)一起組成了今天的首都旅游集團。

但是，作為旅游管理體制改革的初級產(chǎn)品，首旅集團各個企業(yè)之間并沒有實質(zhì)性的關聯(lián)，猶如一根根獨立的手指頭，難以握成“拳頭”；而“身子”比“帽子”還要大。比如，建國飯店成立于1978年，比首旅集團“大”了整整20年，而二級子公司首汽集團的前身則是成立于1951年的首都汽車公司。

如何改變這種略顯尷尬的局面，讓管理者與被管理者的身份都名副其實，如何建立集團以及下屬企業(yè)之間的緊密關系，“整合”是當務之急，勢在必行。

我們打出的第一張牌是企業(yè)內(nèi)部“交叉持股”，就是通過資產(chǎn)置換的方式，讓集團所屬企業(yè)之間互相持股，將這些公司改造成有限責任公司，初步建立現(xiàn)代企業(yè)制度。而且隨著集團的不斷發(fā)展，集團逐步采取了一種開放式的產(chǎn)權，不強調(diào)內(nèi)部相互持股而強調(diào)引進外部的股東。

集團通過大刀闊斧的改革，逐步完善了對下屬企業(yè)的改制：在集團及其所屬企業(yè)內(nèi)全面建立現(xiàn)代企業(yè)制度，基本完成公司制度改革；逐步完善各種機制，特別是建立決策機制、激勵機制、監(jiān)控機制；以實現(xiàn)信息化、國際化經(jīng)營為中心，帶動經(jīng)營管理手段的全面創(chuàng)新；通過搭建國際企業(yè)的發(fā)展框架，實現(xiàn)企業(yè)的國際化經(jīng)營。

逐步建立現(xiàn)代企業(yè)的網(wǎng)絡化和全面實施企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略，首旅集團進一步明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向——“國內(nèi)成網(wǎng)，國際成鏈”，集團經(jīng)營管理信息系統(tǒng)以網(wǎng)絡技術為基本手段，面向集團的經(jīng)營管理模式、服務方式的優(yōu)化擴展，形成以決策層為中心的信息樞紐，實現(xiàn)科學的數(shù)字管理，合理的即時控制，體現(xiàn)高效率辦公和管理創(chuàng)新，促進管理水平和服務品質(zhì)的提高；充分發(fā)揮首都優(yōu)勢和企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，實施功能、網(wǎng)絡、品牌戰(zhàn)略，不斷拓展經(jīng)營領域，增強經(jīng)營實力。

記者：各級國資委的成立，標志著在政府層面，調(diào)整出資人、委托人與代理人相互關系的制度已經(jīng)建立；下一步，將在企業(yè)層面完善新的委托代理制度。請您談談重組后的首旅集團將如何進行制度建設？

段強：建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，是新首旅集團發(fā)展的關鍵。它主要分為以下幾個層次。

第一層次是產(chǎn)權制度。這是最根本的層次。產(chǎn)權制度決定著治理結構、組織結構和運行機制。我們在進行產(chǎn)權制度改革時，要保持對國有資產(chǎn)不動產(chǎn)的控制能力；業(yè)務經(jīng)營公司要調(diào)動各方面、特別是內(nèi)部經(jīng)營者和技術骨干的積極性；在品牌業(yè)務管理公司范圍內(nèi)，加大自然人持股的比重，并盡可能實現(xiàn)民營化。在固定資產(chǎn)方面，要堅持引進較有實力的戰(zhàn)略投資者，利用好資本市場。以后，新首旅集團的二、三級企業(yè)，原則上不再保留國有獨資的形式，并逐步解決一股獨大的問題。

第二層次是治理結構。新首旅集團要在大規(guī)模產(chǎn)權制度改革的基礎上完善治理結構，通過實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權兩權分離，組建好股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子等機構，形成合理的制約和激勵關系，徹底摒棄簡單的行政上下級關系。

第三層次是組織結構。新首旅集團要建立三級企業(yè)架構的組織體系。集團公司總部是一級企業(yè)，是控股、投融資和決策中心，承擔著對下屬企業(yè)提供資本支持、資源配置、高管選聘和制度安排等重大職責。二級企業(yè)是以某一品牌或某一部分資產(chǎn)進行經(jīng)營的專業(yè)化公司，是利潤中心和品牌管理中心。第三級企業(yè)是經(jīng)營單位、成本中心。

第四層次是運行機制。近期，新首旅集團要建立四大運行機制。

其一是決策機制。為了企業(yè)更快更好地發(fā)展，要分別給予不同層次以不同的決策權力。決策的制定要堅持集體討論、共同承擔責任的原則；執(zhí)行決策要堅持一人負責、大家配合的原則，強化決策的執(zhí)行力度、防止紙上談兵、抓而不實、半途而廢等不良傾向。

其二是監(jiān)控機制。新首旅集團要建立十大監(jiān)控機制和制度，其中包括董事會和行政會議的議事規(guī)則、監(jiān)察審計、投融資、財務、信息、高級管理人員、持股、薪酬等管理制度。總之，在新首旅集團內(nèi)，不能有任何企業(yè)和個人游離在監(jiān)控之外。

其三是用人機制。主要包括兩個層次，一個是高管人員“上崗必須簽約，任職必須聘任”；在企業(yè)取得較大經(jīng)濟效益的前提下，年齡大的保待遇，年富力強的給平臺，年輕的給機會；要繼續(xù)執(zhí)行、完善退出機制。第二是員工隊伍市場化；要制定具體的制度，付出必要的成本，逐步轉(zhuǎn)變老國企的員工身份。

其四是激勵機制。要制定基薪、風險、年金、獎勵等制度。基薪是與市場地位相適應的基本收入，風險是最主要收入的組成部分，兌現(xiàn)風險收入的前提是完成經(jīng)營任務，風險還有一部分要列入年金，再有一部分是獎勵，獎勵甚至可以考慮利潤分成，方式可以多種多樣。總之，要注重從社會評價、經(jīng)營業(yè)績、短期激勵和長期激勵機制相結合等幾方面來綜合考慮集團薪酬體制的建設。

新首旅集團重組后，控制的資產(chǎn)規(guī)模達到200億元、經(jīng)營規(guī)模達到100億元左右，逐步克服了國企“散、小、弱、差，業(yè)務流程陳舊、價值鏈斷裂”等劣勢；將來還要通過制度創(chuàng)新和規(guī)范運作，進一步提高整個企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率和員工素質(zhì)，增強各項戰(zhàn)略決策的執(zhí)行能力，保證令行禁止、紀律嚴明，使新首旅集團成為經(jīng)營規(guī)模更大、實力更雄厚、市場競爭力更強、在中國躋身一流大型企業(yè)集團行列、在國際旅游業(yè)中具有影響力的大型企業(yè)集團。

記者：作為集團領軍人物，已經(jīng)不能將首旅與您的名字分離開來。6年的磨礪與探索，您在國有企業(yè)的管理方面一定有自己獨到的體會，請您談談您是如何以人為本鍛造企業(yè)核心競爭力的？

段強：集團領軍人的頭腦中，必須裝著一個集團發(fā)展的鴻圖大略和發(fā)展方向，明晰企業(yè)經(jīng)營管理的步驟和想法，絕不能走到哪兒看到哪兒，走到哪兒挑到哪兒，更不能摸著石頭過河，這是一個微觀概念而不是宏觀問題。就像一個人在年輕時代要立志，樹立自己的理想，一個企業(yè)也必須有一個志向。

企業(yè)必須有一個好的團隊。團隊是一個整體，隊伍里有掌舵的，有劃漿的，領導班子必須為大家創(chuàng)造一個好的氛圍。我們的團隊里沒有勾心斗角，每個人都非常踏實，各負其責、各抒己見、相互信任，共同維護團隊家庭般的和諧氣氛。因此，大家的創(chuàng)造性和積極性都很高漲。

6年來，我們從未停止過對企業(yè)文化的鍛造?！皹I(yè)績?yōu)橄?、?chuàng)新為源、團隊為上、以人為本”這16個字，已經(jīng)深深銘刻在首旅集團每位員工的心頭。企業(yè)的發(fā)展構思必須經(jīng)得起論證，只有堅持發(fā)展這一永恒的主題，倡導以人為本的經(jīng)營管理理念，才能培育“客源＋資本”的核心競爭力，打造市場認可的品牌，提升企業(yè)價值。

段強的辦公室里掛著一幅書法作品，上面寫著：生、書、友。段強說：“生”指的是生活、生命力、對生的熱愛。身體、心情都要好，要充分享受“生”。“書”，喜歡在書中漫游，只有通過書才能了解歷史，書是信息的窗口?！坝选?，交友，人與人之間要有朋友的感覺，朋友的感覺就是真誠的感覺。

與段強交流，感受到的是他溫文儒雅的氣度和由內(nèi)而外的親和力。采訪中他自始至終面帶微笑，透著自信，音色爽朗，思維活躍，妙語連珠。歷經(jīng)歲月洗練的深厚內(nèi)涵，在他身上轉(zhuǎn)化為一種極富感召力的激揚青春，引領首旅人將企業(yè)做大做強，在世紀的交替中不斷刷新歷史，在較量智慧的征程上不斷超越自我。