邊界管理：企業管理的新重點

內容摘要：文章以邊界管理的視角，對邊界管理中的心理邊界、物理邊界與社會邊界進行了分析，指出了這三種邊界在企業管理中的重要作用，并對如何應用這三種邊界進行管理進行了較為深入的探討。

關鍵詞：邊界管理 心理邊界 物理邊界 社會邊界 企業管理

自亞當·斯密在《國富論》中論述了勞動分工的優越性、亨利·福特發明了移動裝配法后，勞動分工已成為今天的任何組織必須思考的問題。的確，勞動分下使企業員工掌握了專項技能，使和產率大幅度地提高，企業得到了前所未有的繁榮。然而，人類的追求是人止境的，效率低下(與期望相比)等“大企業病”如今已成為企業高管們頭疼不已的事情。如何才能加強管理，使企業管理提高到一個新的層次?邊界理論提供了一條非常好的思路。

組織邊界又可分為心理邊界，物理邊界和社會邊界三種。市場是由眾多企業構成的，但各個企業是彼此獨立不同的，它們各白有不同的愿景、目標，有不同的企業文化，員工有不同的行為模式，這些不同整體上構成了企業與企業之間的差別，這就是企業間的社會邊界；換個角度來講，集團及組織通過建立社會邊界來使他們自身區分于其他的集團和組織。為了提高效率，企業普遍采取了根據業務流程將相關職能劃歸到不同的部門中去，并命名加以區別，這些部門雖屬同一個企業，但各自的職能不同，業務流程不同，所需要的人員技能不同，使得部門之間有明顯的區別，這種制度化地劃分就是物理邊界；抽象一些的講法是：物理邊界制約組織成員之間、組織內部的成員以及其外部環境之間可能發生的交換類型的那些規則和規定。部門中的員工，長時間的磨合，工作中的默契、經驗共享，會在心理上形成一種對本部門的認同感，這就是心理邊界；心理邊界描述那些幫助群體交流、做出行為以及加深他們對特定事物的理解的特定術語和符號。

在為三家大型企業集團的規范化管理的實踐過程中，我們逐漸認識到，企業管理層對邊界的認識水平及管理能力，對于企業變革及規范化的成功，工作效率的再提高、企業并購的成功都只有決定件的意義。

一、組織結構調整成功的關鍵——改變員工的心理邊界

在經過周密地籌劃與分析之后，根據業務流程，企業進行了新的分工，形成了新的部門，組建了新的隊伍。但令人費解的是，新部門的員工(來自于結構調整前其它部門)總是愿意與原部門的員工交流，開展工作時也總是按原來所在部門的思路來考慮問題，而將新部門的業務流程拋在了一邊。

是新角色人員不知道或不理解新的業務流程嗎?訪談的結果是，從事新角色的人員知道并且對新的業務流程非常清楚，可他(她)總是自覺不自覺地站在原部門的角度思考問題-問題出在何處?經分析后發現，這是因企業的結構調整雖然完成，但尚未改變新角色人員的心理邊界所致一一新角色人員仍舊將自己視為原部門的一員，而并未從內心中真正認可新的部門，新的業務流程，并未從內心中改變自己，末真正完成角色的轉變。

這時，如果變革領導者不能及時改變這種狀況，輕則會㈩現一段時間內的上作混亂(一個月至幾個月不等)，重則必須更換相關人員。這也就是為什么有一種現象在企業管理中很常見：在一個部門下作很優秀的人員調整到新崗位后卻無所作為或茫然無措。這里面固然有知識方面的原因，但能力是不容置疑的，關鍵是新員工未能徹底地改變自己的心理邊界。如果心理邊界改變了，知識、技能都是可以通過學習而迅速獲得的、這也是為什么有些公司新招聘的CEO雖然沒有絲毫的本行業經驗卻能夠大顯身手的原因之一。

因此，作為變革領導者，應在最短的時間內改變員工原有的心理邊界：①使員工明白新角色的意義、定位和目標；②使員工掌握新角色的業務流程；③應給新員工一段適應時間，不能急功近利；④開展人事咨詢，緩解新角色的壓力并提供幫助；⑤強化新員工新的心理邊界意識；⑥加強新部門的人員之間的交流與融合；⑦適當條件下可以進行拓展訓練，讓新員工親身感受部門的任務及思維方式等。

只有在員工內心中形成新的心理邊界，才能使新角色的意義、定位、目標、流程等得到真正的貫徹執行，使新部門迅速地承擔起府負的責任。

二、提高工作效率的關鍵－跨越部門的物理邊界

有一種現象對每一個有下作經驗的人來講都不會陌生：會議達成一致意見，每個人部認為問題需要得到解決，并且就下一步采取的措施也達成了統一的意見，然后大家一個接一個地離開了會議室。但奇怪的是，結果什么事情都沒有完成。

是各個部門的人員都消極怠下嗎?有的企業是這樣，但在員下積極性很高的公司也照樣會出現這種問題?在有的公司，A部門無法給出任務何時能夠完成的準確時間，因而與之相銜接的B部門人員只能著急等待而無法開展工作；個別公司的A部門上作完成后不知與之銜接的是哪一個部門，而B部門的人員又不知應當如何從A部門接收信息。結果，員工都在忙，事情卻最終沒有完成-這種情況如圖1所示：

從A1到An的流程是很流暢的，從Bl到Bm的流程也很流暢，它們分別處于A和B兩個部門內部，但當信息需要從An傳到Bl時卻出現了問題，問題往往出現在部門間的物理邊界上(如圖1中的陰影部分所示)。

尋找問題的結癥時，A部門會強調n個步驟部完成了，但B部門沒有來敢或不知將信息傳遞給B部門的誰；B則會強調，Bl早就做好準備在等待了，但A部門卻始終未將信息傳過來或B部門根本不知要向A部門的誰索要。于是，推涹的現象就出現了。實際分析我們發現，如果某個業務流程完全由一位員工完成，則很少會出現問題；若一個流程涉及到兩個或多個員工相互銜接時，類似于圖1中的部門間的這種現象就會出現。若某個流程需要跨越多個部門或人員，則極易出現問題，從而導致效率低下，而問題最多的地方，就是部門間的物理邊界上。

為了有效解決這個問題，許多企業就采取了所謂的無邊界管理的方式，但這種方式本質上并無法取消物理邊界的存在，只不過是在文字表述上不同而已，并沒有改變物理邊界的實際存在。而許多企業采取的部門聯席會議制度，卻是順利跨越部門間物理邊界的有效手段、通過部門聯席會議制度，組織相關的部門人員相互交流，通過溝通的手段實現信息的有效傳遞，實現了跨部門信息傳遞不暢的難題，從而有效地提高了工作的效率。

三、企業購并成功的關鍵——打破企業的社會邊界

任何一個企業都要有原材料(表現形式因企業不同而不同)的輸入、加工、輸出(形式上已是成品)，為此企業設置了相應的部門。從此角度上看。同行業的企業間其實并沒有本質上的區別。但即使是門對門的兩個生產相同產品的企業員工站在一起，一般也能區別出他們不是來自同一個企業，因為他們身上表現出不同的氣質、舉止與行為。同一個企業的員工在行為舉止上卻有一定的相似性，這種相似性，使得一個企業與另一個企業在同一個社會中區別開來，這就是企業的社會邊界的作用，(如圖2中的1所示。) 企業的社會邊界，越是在強力型企業文化的企業中表現越為明顯。企業越是壯大，員工的自豪感越強，對企業的歸屬感越強，從而形成的社會邊界越明顯，但這種邊界，在企業的購并過程中，卻容易成為巨大的障礙，若處理不當，往往會造成員下的思想、行為的沖突。

企業的購并行為，使原來相互只有獨立社會邊界的企業合并成一個企業，但每個企業的社會邊界不會因為財務或制度上的合并而自動消失，很多企業在購并完成的多年中，仍然無法形成新的統一的社會邊界，(如圖2中的2所示：)也就是說，雖然表面上完成了企業的購并，成為一個新的企業，但在企業內部，文化仍舊無法融合，仍舊是原來的獨立的社會邊界的存在，只不過這種社會邊界體現在內部，而不是外顯于市場而已。

因此，為保證購并的成功，相關人員必須首先要了解購并方企業與被購并方企業的文化，分析雙方的異同點，采取相應的措施消除橫亙于兩個企業之間的社會邊界，從而確立新的文化理念，形成統一的新的計會邊界-只有這樣，企業的購并才能算是真正取得了成功，購并的雙方才能真正融為一體。

四、總結

邊界管理，是一種極容易被忽視但卻有著重要意義的管理于段，作為企業的高層管理者、變革者必須給予充分的重視，應當成為管理的重點，以確保企業在社會環境急劇變化的今天，不斷地加強團結，提高效率、促進融合，不斷地發展壯大。

(作者單位：山東科技大學)