王振生：一個激情而現實的跋涉者

奮斗10年，他把三箭集團從一個瀕臨倒閉的建筑企業，改造成集多種產業為一體的大型企業集團，成為行業的領軍者。

拼搏36天，他兩次率隊成功穿越死亡之地羅布泊，帶回大量珍貴的考察資料，開歷史之先河。

這就是王振生——山東三箭建設工程股份有限公司董事長。他既有軍人堅韌不拔和勇于開拓的精神，又有企業家洞察市場的敏銳和果敢，還有振興民族經濟的責任和行動。這一切構成了一個激情而現實的王振生。他在為理想而不停地跋涉著。

一種獨特的企業文化

面對采訪，王振生總喜歡從他的探險開始。

2004年10月21日，由王振生率領的“尋找彭加木”三箭探險隊一行13人，首次進入新疆羅布泊地區。他們歷時13個日夜，縱穿羅布泊，行程約1700公里，對當年生物科學家彭加木失蹤地區的地形地貌、氣候、生態環境、礦產資源、淡水資源以及探險路線、衛星通訊、衛星定位、后勤保障、應急救助等進行科學考察。11月20日，王振生再次率領“尋找彭加木”三箭探險隊一行47人進入羅布泊，開始了歷時23天、行程約2000公里、艱苦卓絕的“尋找彭加木”探險活動。

2005年12月26日，王振生又率領15人的探險隊飛赴新疆塔克拉瑪干大沙漠，開始了為期28天的實地考察工作，探險隊員克服了種種困難，最終順利完成考察工作，為2006年年底“徒步穿越塔克拉瑪干大沙漠”人類壯舉做好了前期準備工作。

這就是“三箭”的企業文化。“文化是一個民族的靈魂，也是企業的靈魂，是企業的核心競爭力”。如此看重企業文化的王振生為何偏偏把三箭集團的文化建設定位在探險上。對此，他有自己的獨到見解 ：“隨著人們日益增長的物質文化需求，探險文化、探險活動正在成為中國文化消費市場關注的焦點之一。因此，不失時機地把探險文化納入企業文化，使之成為企業文化的重要組成部分，是“三箭”的重要發展戰略之一。企業文化對市場有很強的滲透力，企業文化是企業形象的重要載體，企業可以通過企業文化提高對市場的滲透力，從而提高企業的市場知名度，提高企業的經濟效益。”這就是三箭探險文化的理論依據。

王振生時刻強調這樣一個觀點：一個有責任心的民族企業家不能只顧發展自己的企業，還要給當地富強和發展提供更多的支持幫助。在十幾年的發展中，三箭集團以此作為企業的文化理念和責任意識，投資公益事業和教育事業的資金超過了4億元。2003年，軍人出身的王振生萌生了組建探險隊、以探險作為企業文化的想法。“通過探險活動，不僅可以鍛煉意志，還能培養企業的團隊精神和克服困難的能力，這是最核心的企業文化”。王振生如此解釋企業的探險。不僅如此，三箭探險隊深入羅布泊和塔克拉瑪干沙漠考察，詳細記錄了當地的大氣環流、礦產分布、動植物狀況、歷史生態問題等等，為研究這些地區提供了科學的資料依據，填補了之前無資料記錄的空白。

“探險不是冒險，是需要周密、科學的計劃才能順利完成的。一個企業的干部和職工能夠完成探險的任務，任何項目都能勝任”。探險中的各種困難磨練了隊員的意志，培養了他們克服困難的精神，有了如此的經歷，工作中的任何困難都會想方設法去克服完成。

更重要的是，探險增強了員工的團隊意識，一個精誠團結的團隊是企業發展的根本。有些企業的主要領導者很有才能，但企業的其他員工的素質跟不上，企業在經歷了短暫的輝煌后便是迅速的衰落。“一個企業只有主要領導者強不行，其他人都要強企業才會走遠，才能堅強地走下去”。

“一個民族，一個企業必須有一種勇于探索、勇于創新的精神”。在探險中，已過天命之年、身體有病的王振生總是拖著浮腫的雙腿走在最前面，勇敢挑戰生命的極限，“有時工作中需要挑戰極限，企業也要挑戰企業的生命，把生命的能力發揮到極限，就能獲得超值的回報”。他認為，一個企業家的喜悅不在成功的時候，而在艱苦創業的時候，是在對自己的挑戰之中。挑戰是一筆寶貴的財富，要挑戰就必須站在戰略的高度來決策。當成功的時候，不要沉溺于其中，后面有更大的挑戰在等著你。

一個瀕危企業的重生

2005年，山東三箭集團榮登濟南百強企業排名第12位，主要經濟指標和綜合經濟實力居全省同行業首位。

時間倒流15年，1991年前的三箭集團的前身濟南三建公司已連續12年虧損，虧損額達2000多萬元，在當時山東省國有企業中倒數第二，是一家瀕臨破產的虧損大戶。1991年起，接管濟南三建公司的王振生在企業實行了一系列的重大改革，“三箭”神話由此開始上演。

改革可謂大刀闊斧，第一步直接對冗員多、企業負擔重開刀，把原企業近6000名職工逐步減到了200多人。這個在今天看來極其正確的一項改革舉措，在當時卻遇到了重重的阻力。因為當時國有企業的職工還沒有下崗的說法，如此大規模地裁減人員，不光企業內部強烈反對，在社會上引起了很大的震動。經過15個月艱難的改革，“減人增產、減人增效、減人增收入”的改革設想終成現實，為企業今后的發展奠定了基礎。在改革過程中，三箭集團首創成立了內部勞務公司，建立了企業內部的失業機制、失業市場、失業救濟金制度，使職工較早地經歷了市場經濟的風浪，鍛煉了他們抵御市場風險的能力。

減人增效，沒有人才只能是空談。在1991年改革之前，企業內部只有一名干會計的大學生，這讓王振生至今哭笑不得。于是，三箭裁員之后的第二步舉措便是確立人才戰略。1992年，三箭集團提出用8至10年時間建立跨世紀人才庫，首批培養了64名骨干技術人才，為企業的快速膨脹、增強企業的核心競爭力奠立了人的基礎。如今，三箭集團已經擁有了一個合理的高層次人才團隊，本科以上學歷人才占到了公司員工的95%以上。企業還與高校合作、聘請院士、經濟學家，為企業科研服務，攻克技術難關，推動企業的科學進步。

改革的成效立竿見影。在短短的一年多時間內，三箭集團便實現了扭虧為盈。經過十多年的改革與發展，已形成了集房地產、路橋、建筑施工、國際貿易、影視、教育等多業并舉的大型企業集團，成為山東省國有企業中效益最好的企業集團之一。

一個創新的范例

早在1994年，王振生意識到，中國的建筑業將從豐利時代進入微利時代，并將一去不復返。建筑企業到何處去？三箭集團站在了一個發展的十字路口。

在“三箭”的企業理念中有這樣一段話：“國際經濟一體化已經走來，因此我們必須學會經營國際化，以適應國際經濟一體化未來發展總趨勢的客觀要求。如果我們不是這樣提出問題和認識問題，我們將犯戰略性錯誤。”

王振生笑言：“這都是ＷＴＯ的游戲規則逼出的對策。”在WTO規則下，國企+民營企業+上市公司是一種牢固的經濟結構。一個大型的企業要想牢牢地占據市場，就必須同時兼有著這三種性質不同的企業形態。于是，三箭集團新的構成形式快速形成。公司的名字也更改為“三箭”：有的放矢，三種產業共同發展。

興之所至，為了更明了地闡述他的理論和決策，王振生要來煙卷演示他的“坐標理論”：在這個坐標中，x軸上的代表產業，y軸表示產業發展的程度。如果x軸上只有一根煙卷，當受到上面的壓力時，煙卷很容易彎曲。而當x軸上有若干根煙卷時，就會構成一個吸收壓力的平臺，就不容易被壓彎。多個產業形成一個產業鏈，企業抗擊ＷＴＯ壓力的能力就會增強。

根據這個原理，“三箭”提出了產業結構多元化的戰略。經過這幾年的培育調整，三箭集團建立起了10個子公司，原來一直位居第一的建筑施工，已退位到第三。目前，房地產、路橋已成為集團的主要產業，國際經濟技術合作公司、濟南外國語學校、山東三箭影視公司等十多個產業構成了一個科學合理的產業鏈，使“三箭”提高了化解外來壓力的能力，增強了抗市場風險的能力，也為三箭集團多元化發展開辟了新的空間。

“雞蛋不能放在一個籃子里”。在產業多元化結構發展的同時，三箭集團實現了所有制結構多元化、產業結構多元化、經營方式多元化、資金來源多元化、職工收入多元化，為企業建立創新機制提供了保證。

為了解除職工的后顧之憂，三箭集團創造性地建立了職工收入儲備戰略——互助金制度，由集團的工會設立職工互助金，為職工理財，一般職工交納30萬元，領導干部15萬元，以15%的收益返還給職工。王振生出于這樣的考慮：現在的經濟發展有興盛期和蕭條期，在興盛期由職工集資設立互助金，等到蕭條期，僅靠互助金的利息就可以保證職工全家的生活無憂。有了這樣的保障，職工和企業緊緊連在了一起，每個干部職工和家人都為企業的發展出謀劃策，企業發展只能是越來越好。

一個細節主義者

初見王振生的人都有點奇怪，一個大型企業的董事長，竟然沒有手機！下屬怎么匯報工作？

“他們不需要匯報”。王振生的回答更讓人驚奇：“只管把工作完成就行，我只要結果。誰來問我如何辦我會教給他，然后讓他下崗。”

這就是王振生，一個真正的現實主義者。他的理論是：領導不要過多地干預下屬的工作，該誰辦的誰去辦，管得太死就等于給他們帶上了手銬腳鐐，也等于給自己帶上了手銬腳鐐。王振生在“三箭”一般一年只開兩次會，會議的內容就是研究學習理論，研究中國經濟和世界經濟的發展狀況及企業的對策，決定企業的可持續發展戰略規劃。之后就不再過問，大部分時間出去考察學習。灑脫如此，無人企及。

有了王振生的表率，三箭集團學習研究之風頗盛。每個干部和職工都有自己的研究課題，由研究而使得他們能夠獨當一面，獨立出色地完成既定的任務。這是王振生敢于做“甩手掌柜”的資本。

豪爽粗獷的王振生是一個注重細節的人。平時企業的職工哪個家里出事了，他拿出錢去慰問；哪個職工想離開企業，他給5萬元的安家費相送，承諾“三箭”的大門隨時向他敞開。結果是有的職工走了，轉了一圈又回來了，還同樣得以重用。

在企業的時間里，王振生的主要工作就是帶領行政員工清理辦公區的衛生。在三箭集團大堂進門處，有兩個大塑料桶專門放塑料鞋套，一個桶里是新的，另一個桶里是用過的。每個初到三箭集團的人，都會為集團的這條規定感到不解：不論員工還是來訪者，只要進入集團辦公大樓，都要套上鞋套，才能進入辦公區。

對于疑惑，“三箭人”如此解釋：這是王總的創意，是為了創造一個干凈美好的辦公環境，展示一個企業的良好形象。

此言不虛。一位外國客商到三箭集團的辦公樓參觀，看到整個辦公區和電梯間的燈沒有一盞不亮的，這位合作伙伴豎起了大拇指。他說細節就是一個企業管理質量的最明顯而直接的證明。

有了這樣的細節意識，王振生領導的“三箭”不再是一個簡單的開發商，而是改變城市風貌的生活方式倡導者。他堅持環境創新，追求園林藝術和建筑藝術的完美結合，將園林設計融入自然、將家庭生活回歸自然、享受自然。有消費者說，“三箭”做的樓盤，跟別的開發商不太一樣，這正是王振生的獨到之處。

在戶型設計上，為了突出人性化和舒適性，他親自對戶型進行設計改進，甚至是小區什么位置栽種什么樹木他都要親自定。

做了多年的房地產，王振生已經熟諳中國的房地產市場，他對此進行了細分定位并體現在“三箭”的每一件作品中。他認為，一個更加講究倫理親情的國家，讓年邁的父母獨處一寓并不符合大多數人的傳統思維。所以，維系兩代人親情的社區將成為社會的需求。城市人口的增加主要是大中專畢業生和進入城市的農村人口，根據他們的消費能力，面積在40到60平方米的小戶型將成為符合他們購買能力的主要產品。產品分析細化到這種地步，“三箭”房產熱銷在情理之中。

在國外的大半年時間里，王振生輪流帶管理層和技術人員出去“開眼”，不是觀光游覽，而是去學習人家先進的建筑理念和建筑設計。多數時間是白天參觀尋找目標，發現好的建筑就想方設法進去，晚上拿尺子測量、繪圖紙。跟著出去考察的員工有一個共同的感受：忙得樂乎，大有收獲。

一個研究理論的學者

收集中國經濟運行數據是王振生多年的一個習慣。在他的辦公室里有一摞文件夾，每個月、每個季度的中國經濟數字盡在其中，GDP增長率、貨幣信貸、物價、CPI漲幅、居民消費價格、工業實現利潤、實現工業增加值、城鎮固定資產投資、居民儲蓄、商品房價格、房地產景氣指數等等均詳細明了。理論指導實踐，對這些數據加以分析判斷，王振生及時調整企業的發展思路。

王振生坦言：這都是從國家領導人那里學來的。在總參謀部服役期間，王振生在第一代國家領導人身邊工作。耳聞目染，時間長了，他也形成一種遇到問題就站在全局和宏觀角度去分析、微觀解決處理的思維習慣。

他對自己研究的幾個理論成果很是得意：1992年鄧小平南巡視察，王振生從小道消息聽說后立即趕到南方幾省進行調研，回來后半個月研究出了《鄧小平南巡講話對中國政治經濟產生的重要影響及其企業對策》，為“三箭”的發展搶得先機

新一輪宏觀經濟調控對房地產業采取了嚴厲的打壓，王振生通過研究分析認為，從表面現象來看，中國經濟局部過熱是由房地產開發投資規模過大、增長過快造成的，其實不然。這兩年房地產開發投資占當年全社會固定資產投資總額的不足1/5，說明房地產開發投資規模沒有過大，增長沒有過快。

有了理論的基礎，王振生迅速實施了對策：大量購進土地，減緩出售房產。不到一年時間，別的房地產商拋光了手里的房子，急于尋求土地的時候，三箭的土地增值數倍，房子也“奇貨可居”成了搶手貨，反而以高價賣出，一下子又賺了個盆滿缽平。

身為中國老革命的后代，王振生從小受的就是民族主義和愛國主義教育，振興民族經濟是他心中的難釋之重。“中國人均GDP在世界上還處于100多位，發展民族產業，提升經濟實力，是每一個民族企業都要努力的目標。再有50年，我們就能趕上發達國家水平”。

王振生大聲疾呼中國要建立職業企業家制度。民族企業家要把一生都獻給民族經濟，兢兢業業地管理好企業，一生都同企業榮辱與共。“只有這樣，才會舍得上底肥而不施化肥”。一個民族企業家沉甸甸的責任感躍然而現。

王振生創造過無數個奇跡，在世界屋脊上，他修建的日喀則山東大廈創出中國近代建筑史上惟一一項大世界基尼斯紀錄；由他承建的濟南泉城廣場被聯合國教科文組織評為中國惟一文化藝術廣場。對三箭集團的發展目標，一向低調的王振生掩飾不住內心的激動：無論從土地儲備、開發面積、銷售面積等方面，山東三箭集團一定力爭全國第一。