用友新政一年

在中國軟件行業(yè)持續(xù)了幾年的低迷之后，用友軟件在2005年的軌跡卻令人眼前一亮，預計用友全年主營業(yè)務收入增長39%，凈利潤增長40%。

用友的這種積極變化同王文京重返一線督戰(zhàn)密不可分。不過2006年年初的三地分公司裁員事件，又讓用友的前景蒙上了一層撲朔迷離的面紗。這步意在擴大渠道的險棋能否收到預期的效果？

作為中國最早上市的高科技企業(yè)之一，它擁有中國最響亮的軟件品牌和最出色的經(jīng)營團隊，但身處一個黃金遍地的產(chǎn)業(yè)卻屢屢坐失良機，用友也隨著中國軟件產(chǎn)業(yè)的整體不振而在年復一年的調(diào)整、彷徨中顯得光澤消退。用友該如何徹底改變命運，它的將來到底在何方？

用友暫別晦瞑歲月，但公司并未完全脫離險境。這一次，教父式的人物王文京能夠使用友再現(xiàn)輝煌嗎？

2006年2月20日晚，北京。溫度計上“0”攝氏度的刻度顯示，盡管寒冬尚未結(jié)束，但北京的溫度顯然已經(jīng)回暖。王文京和用友幾個高管聚在一起，舉杯慶祝股改方案的順利通過。酒桌上眾人追昔撫今，王文京更是充滿感慨，過去的2005年是他告別總裁位置多年后重新執(zhí)政的第一年。

將鏡頭拉到一年多前，2004年11月3日下午，北京上地用友大廈。這是用友董事會一致通過何經(jīng)華辭職報告的第三天，面對從全國各地分公司趕來的經(jīng)理們，當何經(jīng)華最后一次以總裁身份講話的時候，他仍激昂一如既往。演講行將結(jié)束，這些過去2年多來幾乎都受訓過何經(jīng)華的經(jīng)理們站起來，用長時間的掌聲來表達對何的敬意。

在何經(jīng)華干脆地離開會場之后，王文京便以總裁身份接著主持了這一次用友經(jīng)理大會。面對仍充滿感傷情緒的會場，王文京知道，接下來的一年，他必須向公司內(nèi)外證明自己既能做好董事長也能身兼總裁。而在用友內(nèi)部，2005年也被戲稱為“王文京決戰(zhàn)的一年”?，F(xiàn)在看來，這一場決戰(zhàn)并未如外界預料的“腥風血雨”，更像是一場溫和的王氏改良運動。

王氏改良運動

從職業(yè)經(jīng)理人何經(jīng)華空降到用友的第一天起，圍繞他的爭議就從未停歇。鑒于何經(jīng)華的顯赫經(jīng)歷以及對企業(yè)管理的深厚理解，用友內(nèi)部員工都對這位“外來的和尚”不無尊敬，但中國企業(yè)固有的習性，注定埋藏了盤根錯節(jié)的利益沖突，因此很多人對何經(jīng)華能夠在用友總裁的位置上坐多久都有疑問。

“何經(jīng)華是個很聰明的職業(yè)經(jīng)理人。他和王文京很謹慎地保持著一定的職權距離，也可能根本就是不能獲得授權?！庇糜岩晃徊辉敢馔嘎缎彰姆止窘?jīng)理對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》表示，“在任時，他不會去動用友的組織機構，他會直接面對一線的銷售，很多大單都是他直接去談，這也是為什么他做得很累的原因，而且也不可避免地造成和當時負責U8事業(yè)部的高少義的沖突。而王文京就輕松得多，他做總裁大多抓的都是戰(zhàn)略的東西?！?/p>

而戰(zhàn)略恰恰是中國企業(yè)最欠缺的東西，也是最有效的環(huán)節(jié)。何經(jīng)華任職兩年半，給用友帶來了不少實質(zhì)性的變化。在何上任之前，用友還緊抱著財務軟件這個行將過氣的金元寶不放，有著多年國際企業(yè)運作經(jīng)驗的何經(jīng)華意識到了這個弊端，他開始努力使用友這艘大船轉(zhuǎn)舵，轉(zhuǎn)為以ERP為主業(yè)的管理軟件廠商。兩年多的時間里，何經(jīng)華做得很艱辛，用友的財務報表也連年呈現(xiàn)喜憂參半的狀況，一方面公司的營業(yè)收入在大幅攀升，另一方面利潤率卻在不斷下降。

這當然與中國軟件產(chǎn)業(yè)的集體不振不無關系，也同何經(jīng)華在用友的微妙地位密不可分。在這家由王文京率領一批元老一手創(chuàng)辦的本地企業(yè)里，外來的何經(jīng)華并沒有撼動用友固有體系的力量?？刂屏ι系谋∪跏沟煤谓?jīng)華不得不多從業(yè)務層面著手，進行外科手術式的改革，而這樣做的后果就是，企業(yè)的執(zhí)行力有巨大偏差。同時，何經(jīng)華過分重視大單的思路也讓用友在利潤率上不太好看，畢竟，中國的商業(yè)環(huán)境同西方有巨大差異，回款難的問題在大單上最為嚴重。

在公司業(yè)績差強人意、內(nèi)部利益沖突不斷的內(nèi)外交困情況下，2004年11月，何經(jīng)華最終選擇了離職?！昂谓?jīng)華的方向是對的，他帶領用友完成了最艱難的轉(zhuǎn)型。只是‘空降兵’的身份決定了他的施政很難徹底奏效，也注定了他難逃最終下課的命運?！庇糜岩晃浑x職員工向本刊記者表示。

誰能真正駕馭用友？答案顯然只有王文京，這位用友的締造者，教父式的人物。以董事長的身份在幕后長時間觀察用友的王文京，實際上從何經(jīng)華身上學到不少東西，包括對企業(yè)未來的定位、對管理的理解、對市場的認識，以及對用友內(nèi)部固有矛盾的把脈。應該說，這次重新出山，王文京是有備而來。

王文京首先調(diào)整了人事。何經(jīng)華任職期間因為與其看法不同而調(diào)往上海擔任華東區(qū)總經(jīng)理的高少義被重新調(diào)回王文京身邊，擔任第一副總裁。高少義是王文京創(chuàng)業(yè)時期的左膀右臂之一，軍人出身，業(yè)務能力一流。高少義和何經(jīng)華的內(nèi)耗，是當年困擾用友發(fā)展的一大羈絆，而王文京巧妙地化解了這一難題。

在產(chǎn)品策略上，王文京也開始趨向于務實。過去何經(jīng)華重視大客戶，主張簽大單，實際上，盡管大單看起來吸引人，回款難的問題卻很大程度上影響了用友的利潤率。王文京不想讓用友的財報繼續(xù)“增收減益”的尷尬。隨著近兩年國內(nèi)中小企業(yè)群體的興起，王文京意識到這可能是用友實現(xiàn)利潤突破的一個增長點。道理很顯然，雖然中小企業(yè)單個合同的金額不高，但回款即時，后期維護成本也非常低廉，加上數(shù)量龐大，贏利前景可觀。不光用友，包括SAP、Oracle等管理軟件巨頭，以及聯(lián)想、戴爾等PC廠商，甚至中國本地的電信運營商都開始以前所未有的熱情關注中小企業(yè)市場，這更讓王文京對自己的判斷深信不疑。2004年年底，剛剛返回總裁位置的王文京立即發(fā)布了他的“ERP普及運動”，并推出了專門面向中小企業(yè)的U860產(chǎn)品。

就任總裁之后，對股份公司2005年要完成的業(yè)績，王文京在用友內(nèi)部定了兩個指標：860和750，即8.6億元人民幣是銷售目標，而底線是7.5億元人民幣。比較有意思的是，2004年11月，王文京幾年來首次以總裁身份出現(xiàn)在公眾前面，其目的就是發(fā)布用友U860，這一產(chǎn)品名稱與他給股份公司定的“860”指標暗合。

整個2005年，王文京一手倡導的“ERP普及運動”可謂聲勢浩大，席卷全國。用友通過建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、建立ERP體驗中心、同院校合辦ERP實驗室、模擬沙盤演示銷售等方式，向中小企業(yè)客戶灌輸ERP的理念。僅用友在各地的ERP體驗中心，就建了100多家。由于推廣得力，加上產(chǎn)品的價格低廉，因此2005年用友低端ERP產(chǎn)品銷量一路攀升。

但問題也隨之而來。在過去幾年的時間里，用友苦心營造起了規(guī)模龐大的分公司銷售體系和渠道體系，由于低端產(chǎn)品的銷量猛增，原本就已經(jīng)存在的直銷和分銷之間的矛盾開始激化。“同一款產(chǎn)品在分公司與分銷商之間報出的價格相差極大，甚至用友定位在中端市場的U8也會出現(xiàn)2萬元的報價?！睋?jù)用友一位售前顧問介紹，更為嚴重的還有相互詆毀，一損俱損，“不少客戶都對此頗為反感?！?/p>

“前幾年整體市場競爭也很激烈，但當時大家的規(guī)模都不大，如金蝶、金蜘蛛、萬能、新中大等，所以用友雖然也有壓力，仍能保持一個高速的增長。但是近年來市場逐漸趨于平穩(wěn)，公司規(guī)模都有一個比較大幅度的提高，加上收入基數(shù)的擴大，要想持續(xù)保持高速增長，不進行業(yè)務轉(zhuǎn)型和組織調(diào)整是不可能完成的。”上述接受采訪的用友分公司經(jīng)理表示。

種種跡象表明，盡管暫時走出了晦瞑時期，用友的調(diào)整仍未結(jié)束。

裁員若隱若現(xiàn)

2006年春節(jié)對于用友合肥公司銷售經(jīng)理雷明（化名）來說，是一個不錯的放松假期，在過去的2005年里，他完成了50萬元左右的銷售任務，在同部門中屬于業(yè)績比較不錯的一個。不過過完年假回到公司，雷明卻意外地收到了人員調(diào)整通知，公司以“鼓勵員工創(chuàng)業(yè)”為理由，提前解除了他的工作合同。而他周圍的同事也接到了同樣的通知。

“公司的意圖是讓我們就地轉(zhuǎn)為用友的代理商，以擴大渠道。用友表示將根據(jù)職位高低和個人情況予以價值8萬元～15萬元不等的軟件產(chǎn)品支持，不過實際上這些許諾的支持條件很難兌現(xiàn)，很多離職員工并沒有能力轉(zhuǎn)化為代理商?！崩酌鲗Ρ究浾弑硎荆按蠹抑荒茈x開用友，投奔其他企業(yè)，包括競爭對手?！苯?jīng)過裁減，用友合肥公司的人員規(guī)模從50人銳減到了27人。

這股寒流不僅侵襲到了合肥用友，武漢、溫州的用友分公司也進行了類似的調(diào)整。據(jù)了解，其中用友武漢分公司的經(jīng)理還因為此事辭職?！坝糜巡脝T風波”迅速在全國傳播開來。

2月中旬，浪潮通軟一位高管在電話中向《互聯(lián)網(wǎng)周刊》透露，“公司已經(jīng)密切注意用友公司的此次調(diào)整變化，如果從用友離職的員工來應聘，只要符合條件，將全部錄用。”事實上，在武漢、合肥和溫州三地，包括金蝶、浪潮通軟等廠商都已經(jīng)開始吸收用友的分流人員。該高管表示：“從整體來看，用友這次調(diào)整的戰(zhàn)略意圖比較明顯，就是要加強渠道，化解直銷和分銷之間積蓄已久的矛盾?！?/p>

用友做出這項決策也是不得已而為之。據(jù)用友離職員工表示，用友在渠道政策上的確存在問題，界限劃分不夠明確，地方分公司同當?shù)卮斫?jīng)常發(fā)生搶單的沖突，互相壓價，這也影響了用友的利潤率和品牌形象。這類沖突大多發(fā)生在低端ERP方面，由于低端產(chǎn)品相對好賣，高端ERP產(chǎn)品的銷售卻大打折扣。

這顯然不是王文京想要看到的一幕，因此他決定痛下殺手。裁減區(qū)域分公司的銷售人員，一方面可以減少同代理商的競爭矛盾，使得分公司專注做高端產(chǎn)品的銷售，另一方面也在姿態(tài)上給全國的用友渠道打了氣，讓他們相信用友是鐵了心要把渠道做大的。事實上，來自用友股改方案設計方上海申銀萬國證券有限公司的消息表明，早在2005年8月，王文京登門拜訪該公司談到用友渠道問題時，就在無意中透露了這一想法?！澳梦錆h、溫州和合肥三地作試點，客觀上也是因為這三個地區(qū)的銷售總量不是很大，對公司影響也比較有限。”雷明分析道。

“用友這次提出的加強渠道更多是一個姿態(tài)性的作秀?！苯鸬浖罂蛻舨恳晃桓呒変N售經(jīng)理在接受《互聯(lián)網(wǎng)周刊》采訪時表示，“用友不是第一個提出加強渠道的ERP廠商，金蝶早在兩年多以前就已經(jīng)提出了這個策略。不過，渠道成熟度不是一家廠商發(fā)布一個策略就可以改變的，像SAP，它花了20多年才構筑了一個相對完善的渠道體系。而國內(nèi)的服務商水平參差不齊，國內(nèi)大環(huán)境也處在一個相對的低谷，漢普咨詢就是一個實例。”

這意味著王文京的做法將面臨巨大的風險。上述地區(qū)的客戶流失將是用友不可避免的問題，據(jù)調(diào)查，被裁減的員工普遍對公司的這次舉措存有不滿，他們手中握有的客戶資源，已經(jīng)成為競爭對手覬覦已久的目標。同時，由于這件事情波及全國，用友其他地區(qū)的銷售人員也感受到了壓力，他們擔心公司的調(diào)整范圍會進一步擴大。

“用友不會擴大調(diào)整的范圍，僅限于以上三地。”在前不久舉行的用友2006年戰(zhàn)略說明會上，王文京表示，“鼓勵員工創(chuàng)業(yè)是結(jié)合我們2006年的業(yè)務策略、伙伴策略推出的，武漢、溫州和合肥三個地區(qū)要找到合適的伙伴有一定難度，所以才鼓勵內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)?！?/p>

不過，來自用友內(nèi)部的一位工作人員稱，“一旦這項創(chuàng)業(yè)計劃試驗成功，并非沒有可能大范圍推廣。屆時，用友各地分公司原有的銷售人員將成為用友軟件產(chǎn)品銷售和咨詢服務龐大的渠道代理群體。”

在這一變化中，用友的分公司將更多偏向高端產(chǎn)品的直銷業(yè)務。2005年成立的“用友服務指揮調(diào)度中心”已經(jīng)直接替代了相當部分的一線服務人員，在這個服務體系中，以800和400電話為主的呼叫中心能夠解決很大一部分先前由各地分公司服務人員承擔的任務。“隨著內(nèi)部體系和外部渠道的完善，一線U8銷售和服務成本一定會降下來。”用友一位高級咨詢服務經(jīng)理對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》說，“這樣一來，公司就可以更多地依靠分銷渠道，自身則可以專注于產(chǎn)品的研發(fā)及高端產(chǎn)品的行業(yè)應用服務?！?/p>

王文京的渠道策略已經(jīng)漸漸明晰。在前不久召開的用友渠道大會上，王文京向到會的400多渠道商明確表示，用友將在渠道體系上進行改革，在中低端產(chǎn)品市場上加重分銷力度。而在用友公司內(nèi)部，“向渠道商要效益”已經(jīng)成為2006年一大口號。

王文京的平衡術

一個企業(yè)內(nèi)部直銷和分銷的并行，勢必對領導者的平衡能力提出極高的要求。以聯(lián)想為例，依靠強大的分銷體系，該公司得以同戴爾、惠普這樣的企業(yè)長期抗衡，而在聯(lián)想2004年開展直銷業(yè)務之后，恐慌情緒曾一度籠罩聯(lián)想渠道。最終楊元慶依靠強大的平衡能力控制住了局面。

為了強化控制力，王文京在年初組建了商業(yè)伙伴總部，來專門發(fā)展銷售伙伴?！艾F(xiàn)在，我們的產(chǎn)品線比較多，每個產(chǎn)品線分銷直銷的銷售策略不一樣，比如中端U8業(yè)務是直銷和分銷并存，我們今年要加強產(chǎn)品分銷直銷的力度，發(fā)展專業(yè)廠商作為我們的伙伴?！蓖跷木┱f。

不過，對王文京而言，更大的平衡之術并非來自直銷和分銷之間的矛盾，而是公司內(nèi)部。

從主政之初，王文京就開始考慮從售前工作開刀，并對整個組織架構進行調(diào)整。他先建立了以“用友服務指揮調(diào)動中心”為核心的服務體系，之后又按產(chǎn)品線組建了U8、NC和HR三個業(yè)務本部，分別由來自金蝶的向齊漢，曾主管U8的副總裁高少義和原主管戰(zhàn)略市場部的吳曉冬負責；同時組建的還有小型管理軟件、培訓教育和在線三大事業(yè)部。盡管這幾大業(yè)務部在用友營收中占有相當大的比例，但負責人的職責更多還是在產(chǎn)品管理和各自項目的售前支持上。值得注意的是，NC、U8、HR三大業(yè)務本部是在銷售服務平臺的建立之后才開始進入計劃當中，這表明王文京的計劃周密而有序?！斑@是王文京的精明之處。人員布局得差不多了，才可以動結(jié)構?！庇糜岩晃恢袑颖硎尽?/p>

敏感的用友人還發(fā)現(xiàn)高少義的變動路線頗不同尋常。從2004年調(diào)到上海任用友華東大區(qū)總經(jīng)理，到2005年調(diào)回總部任高級副總裁，高少義同用友原總裁何經(jīng)華的矛盾昭然若揭，除了兩人的強勢性格相近之外，還在于當時高少義執(zhí)掌用友營收主要來源的U8事業(yè)部，利益沖突比較明顯，“在業(yè)務上兩人會經(jīng)常打架?！?/p>

股改也是王文京的平衡術之一。據(jù)參與設計用友股權改革方案的一位申銀萬國人士透露，在股改之前，包括王文京在內(nèi)的高管層控制了用友軟件75%的股權，其中，王文京握有51%的分量，而方案通過之后，王文京的持股降低到42%左右。

現(xiàn)在能夠看到的是，王文京正在以一種看似平和的方式重新調(diào)節(jié)用友內(nèi)部的關系。而在此之前與高少義一起并成為“用友三太子”的邵凱和李友都已經(jīng)被安置在用友股份公司之外。據(jù)王文京向記者證實，“2005年，我們的子公司已經(jīng)開始整體盈利。”郭新平的用友政務在業(yè)務上經(jīng)過重新定位后，聚焦在行政事業(yè)單位財務、審計領域，開始盈利，而2004年成立的用友金融公司由李友帶領則呈現(xiàn)350%的增長。

在王文京的語氣中，能夠明顯看出這幾員跟隨其左右多年的干將給他帶來的欣慰感。與此同時，在他眼中，用友政務、用友工程、用友金融等幾家子公司都存在“再造一個用友”的可能性。王文京也沒有忘記繼續(xù)鞏固自己在用友的地位，當大家都紛紛猜測高少義將成為王文京接班人的熱選人物時，王文京將其委任為NC業(yè)務本部負責人，這種安排可謂意味深長。

國內(nèi)一位軟件公司的老板向記者談起王文京時，對他對公司體系的控制能力尤為贊賞，在這位老板看來，王文京是一個很懂平衡術的企業(yè)家，也是中國企業(yè)家中少有的“政治家”。

這位“政治家”要證明自己是正確的，還有很多工作要做。一個不容忽視的現(xiàn)實是，用友軟件遇到的困難和挑戰(zhàn)并不存在于這一個企業(yè)，而是中國軟件業(yè)的一個普遍現(xiàn)象。即便王文京帶領用友在2005年成功轉(zhuǎn)向，這家以往被標榜為軟件產(chǎn)業(yè)標兵的明星企業(yè)在整個中國IT舞臺上也已經(jīng)風光不再。要想找回昔日的輝煌，帶頭改變?nèi)藗儗χ袊浖a(chǎn)業(yè)群體弱勢的看法，也許王文京還會需要一個外來的幫手。