銷售獎金設計的三大議題

銷售獎金差異化破壞公司和諧怎么辦？銷售金額中要拿出多少比例做為銷售人員的獎金更合適？應由哪個單位來負責推動銷售獎金制度設計的變革呢？

筆者觀察到：雖然兩岸企業(yè)在銷售獎金設計方面有不同的做法，但整體而言，有三項議題可能是未來兩岸企業(yè)通過銷售獎金設計來提升組織銷售績效的共同問題。

議題一：差異化

筆者在公開課中發(fā)現(xiàn)：不論該地區(qū)或是該公司的薪資水準高低，都可能有差異化不夠的問題。幾乎所有與會公司都了解這項議題的重要性，但仍有很多公司實施的狀況不盡理想，在此提供兩個思考方向以供參考。

突破差異化的心理障礙

就員工的心理層面來看，要激發(fā)高績效，銷售獎金一定要差異化，因為差異化的實施正是組織推動高績效變革的動力。

很多公司擔心差異化會破壞公司和諧，或者是主管還不具備差異化管理的能力等。但這些困難可能就是造成組織缺乏高績效活力的原因之一。如果組織已面臨不進則退的競爭環(huán)境，正要積極尋求突破時，運用差異化的變革，可讓組織從學習中培養(yǎng)應對新環(huán)境變化的能力。

讓優(yōu)秀的人得到應有的肯定，讓落后的人有改進的壓力，是獎金差異化的基本目的。

如果太過追求績效評估的準確性與公平性，而耽誤或扭曲了這個基本目的，則浪費了這強有力的管理工具，并且隨時有人才流失的危機。

把獎金制度視做專業(yè)運動競賽

從技術層面來看，推動銷售人員獎金差異化就像舉辦有資格限制的運動比賽一樣，比賽（獎金制度）設計要能成功，必須具備下列條件：

●選拔（雇用)的參賽（銷售）人員要屬于樂于享受競賽的刺激性，又能具備運動家精神的人，也就是喜歡贏但也輸?shù)闷鸬娜恕?/p>

●獎金制度可以設計為只要能通過參賽資格就能得到基本獎金，也可以設計為僅前幾名的獎金差距較大，原則是獎金一定要有顯著差異。

●比賽的項目與規(guī)則要配合公司的外部競爭戰(zhàn)略或比賽的刺激性而隨時調(diào)整。不能配合調(diào)整的銷售人員成績就會下滑，甚至拿不到獎金或被淘汰。

●設計資格限制的意思是可能所有人都合格，但也可能有人無法通過資格檢定（零獎金）。

●如果是采用評審給分的比賽方式（如打成績），則第一名有可能空缺，也可能不止一人。公司應把業(yè)務獎金視為競賽，定期（月、季、年）舉辦，讓銷售人員覺得只要努力永遠都有機會。持續(xù)檢討改進比賽規(guī)則，公司運用這項工具的能力就能不斷提升。

差異化檢驗：如何發(fā)現(xiàn)銷售獎金差異化不夠？

績效特優(yōu)人員的獎金未能到達一般人員1.５倍以上的差異程度

績效落后人員的獎金未能限制在一般人員40%以下的差異程度

從未做過績效優(yōu)異、落后、與一般人員的銷售效益分析

績效特優(yōu)人員相繼離職，而績效落后人員仍保持原位

議題二：整體薪資預算

銷售人員的整體薪資預算該如何與差異化相連結(jié)，是另一項共同的議題。以下兩點思考方向提供參考。

參考外部市場整體薪資水準

銷售金額中要提出多少比例來作為銷售人員的獎金是常見的問題，但這很難有客觀標準的答案。應該以具外部市場競爭性的全薪水準，做為制定全體銷售人員目標薪資預算的基礎。

當然，要采用此方式，需要有合適的外部市場薪資數(shù)據(jù)可供參考，也需要同時考慮銷售單位的相對績效水準與公司的競爭戰(zhàn)略，還要注意預算與銷售實績的連動性。不過整體而言，該方式有助于使銷售獎金制度與公司整體的獎酬原則連結(jié)。

整體薪資預算也有推動差異化落實的效果，強迫主管在預算有限的前提下，將最多的獎酬資源放在公司最有投資價值的人才上。

尋求整體薪資成本率合理性

以整體薪資成本率合理性來評估預算與銷售實績的連動性，是一項很有用的分析工具。根據(jù)華信惠悅2002～2005年在美國的一項研究顯示，業(yè)績較前一年度提升的公司中，有61%的公司獎金支付總額增加（但占銷售金額比例不一定增加），另有34%總額不變，5%的公司支付總額下降，也就是在39%的業(yè)績提升的公司里，其銷售人員整體薪資占銷售金額的成本率確定會降低。到底是獎金額上升比較合理，還是降低較為合理？這可能隨個別公司的經(jīng)營戰(zhàn)略或環(huán)境而有所不同，但若持續(xù)追蹤與分析該項信息的話，對企業(yè)而言應是相當具有參考價值。

議題三：變革制度的推動

應由哪個單位來負責推動銷售獎金制度設計的變革呢？在公開課中，筆者發(fā)現(xiàn)：有些公司的銷售獎金制度設計是由銷售單位自行負責，有的則是由公司人力資源部或財務單位負責，或由總經(jīng)理直接負責。但多缺乏橫向的聯(lián)系與思維，未能達到最理想的效果。

最好的狀況是以設計小組合作的方式進行，公司總經(jīng)理與高層主管為指導委員，由銷售部門主辦，人力資源部與財務單位協(xié)辦，并和信息與行政單位做必要的配合。其中銷售單位為直接管理單位，具備相關的管理知識與信息，但需要配合人力資源部與財務部門整體原則，總經(jīng)理則在戰(zhàn)略連結(jié)上給予指導。

但很多公司并不習慣這種跨單位的合作，甚至不太習慣彼此溝通。這時人力資源部就應在取得最高主管支持的前提下，扮演媒介的角色，通過設計工作的推動，建立跨單位合作溝通的習慣，并作為將來銷售獎金制度持續(xù)修改的基礎。要注意的是，人力資源單位本身要先在思維與能力上有所突破，才得以成功扮演這樣的角色。