郭臺銘：全球代工王傳奇

2004年1月15日，北緯15度，離赤道只有120公里的墨西哥赤瓦瓦州，原摩托羅拉的一間工廠升起了鴻海的廠旗。

來自中國臺灣的鴻海集團，以1800萬美元正式買下這個萬里之遙的500人工廠，鴻海集團董事長郭臺銘親自主席了交接儀式。作為臺灣第一家完成歐，美、亞三大洲并購布局的公司掌門人，面對又一次升起的旗幟，這位臺灣制造業第一巨人心情激蕩，久久難以平靜：商業領域轉手成敗的現實，讓他聯想到風云變幻的歷史。

“每次走在那些廢棄的巨大廠房之間，清點那些宏偉的船塢和數干人的裝備，仿佛都能看見他們在二次世界大戰前的輝煌帝國時期。”這是近年來他揮軍全球征戰的感受。從蘇格蘭造船廠，到東歐雷達基地兵工廠，從亞洲到歐洲、美洲，在他眼里無論是曾雄霸世界的海權國家，還是曾掀起工業革命的制造基地，部難以逃脫競爭的無情。

他看到的是：歷史對時代的無情，連國家都無可幸免——那些原地踏步的國家，不到一個世紀就面臨被邊緣和取代的命運。

他想到的是：國家如此，企業更是如此。

2005年3月12日，美國《福布斯》雜志的最新全球富豪排名，55歲的郭臺銘以32億美元身價，名列第183名，首次躍升為臺灣首富。但幾乎同一時刻，郭臺銘對內部500名干部的例行訓話中，卻依然嚴辭峻語，如履薄冰：“我們眼前的新世紀，將是一個危機與轉機明顯并存，‘成功崛起’與‘失敗滅亡’更加高速轉換的年代：我們沒有喘息的機會。”

上篇：寂寞長大的地瓜

創業家的最高策略——投入全部資源，沖刺一個方向

1974年，臺灣某航運公司的年輕雇員郭臺銘遇到了一個創業機會：一個朋友告訴他，自己認識的外商公司有一筆塑料零件訂單，想找公司承接生產。家境貧寒的郭臺銘想，有現成的訂單，順勢辦一個這樣的廠，肯定賺錢。

此刻，郭臺銘手里有20萬元(臺幣，下同)母親給他結婚的錢。幾個朋友湊足資本30萬元，雄心勃勃在臺北縣登記成立了“鴻海塑料企業有限公司”，招聘15名員工，擠在租來的70平方米廠房里工作。

不料公司剛一成立，就遭遇了全球第一次石油危機，原料價格大幅上揚，經濟隨之蕭條，30萬元資金很快虧得精光。1975年，合伙的朋友決定撤退，但郭臺銘不服氣“用結婚錢辦起來的公司”就此倒閉，又向岳父借了一筆錢，獨自把工廠頂了下來。

時值黑白電視機剛剛在臺灣興起，新鴻海的第一單業務是制造電視機選臺的旋鈕。時間緊任務急，鴻海卻又無法生產模具。為準時交貨，郭臺銘不得不跑到大大小小的模具工廠，賠笑臉說好話，拜托模具師父幫忙趕工。

在家人的幫助下，一年后鴻海開始贏利。

這個過程郭臺銘發現，對于新的全球下業形勢來講，模具是一個多么核心的領域。1977年，鴻海的資本額增加到200萬元，郭臺銘開始盤算想要投資一間屬于自己的模具廠。

這時的他面臨兩個“更大的賺錢機會”：一是臺灣經濟開始起飛，房地產價格飛漲，土地價格狂飚；另外制造業也開始起飛，原料也很缺貨。有人建議他買地炒作地皮，也有人建議買原材料囤積。

但最后郭臺銘作出痛苦選擇，把錢拿來買最先進的日本模具機器，發展精良的技術實力、當時和郭臺銘一起創業的陳一飛告訴記者，當時要堅持這樣的選擇真是“形同挖心”：一方面每次經過當時沒有買下的土地都發現它在漲價，一年后輕輕松松大漲了十多倍；一方面從日本買來的機器千辛萬苦才組裝完成，新老員工需要摸索流程，必須每天加班到深夜……

“有時真不知道這個決定是不是太傻。”郭臺銘說：但又過了4年，鴻海依靠長期發展訓練的精良技術，及扎根穩實的生產能力，從原本只會生產電視機旋鈕的小企業，接到了他們第一筆來自美國跨國公司的電子零件訂單。而郭臺銘身邊的一些朋友，雖然從土地，原料上賺了一筆錢，此刻卻再也無法進步了。

因為有了自己的塑料模具機器，郭臺銘開始有能力和更大的公司合作，不過他馬上遭遇了又一個難題——生意的好壞常常自己作不了主，如果母廠的電視機或收音機銷路下降，就算鴻海的零件再好，一樣沒有發展空間。

1980年，30歲的郭臺銘為了購買模具機器前往日本考察，看到的是日本大廠如何長期扶持“配套廠商”，教它們如何開發新零件，做好市場計劃，讓小廠在技術、質量和數量方面部成為穩定的“衛星工廠”。反觀當時的臺灣大廠對代下小廠只會殺價，訂單不穩，“母雞搶小雞”的做法，郭臺銘內心苦悶陡升。

一切都得靠自己。1980年，郭臺銘決定把所得的每一分錢都投入進一步擴充工廠，擴張產能。這一步相當大膽，擴大產能最大的隱憂在于，客戶的訂單也要隨著產能增加才行。郭臺銘同時提出打造“先進制造力”的概念，“搞自主研發，不斷地把科技成果轉化為現實生產力，并且在這個方向上全力以赴，長期不變”。

大家都不景氣，成長都很艱難，郭臺銘走了一條“反向深耕，苦練內功”的道路。

過程很艱辛，公司流動資金甚至幾次斷炊；但結果很幸運，設備和研發最終增加了鴻海的訂單。

當時美國最大的游戲機公司亞泰瑞是鴻海第一個外國客戶，郭臺銘一直想跳過代理商和亞泰瑞做生意，有一天便直接打去電話，聲稱如果可以打破中間代理屏障，他擁有的“秘密武器”可以把產品成本降到“嚇死人”的地步-亞泰瑞客戶代表要他看如何“嚇死人”，于是被郭臺銘神秘兮兮地帶到他的下廠，看到一臺剛剛研發成功的圓形機器，是利用震動來推動頂針，可以省掉人下一根一根地插針。在當時，這算是相當新奇領先的做法，大概可以算鴻海最早的自動化設備吧！

從人工走向自動化，鴻海的業務突飛猛進，1982年，郭臺銘終于買下了自己的廠房。

最早探討創業策略的大師之一，也是被譽為20世紀最偉大的管理學家杜拉克指出：“投入全部的資源，向一個方向沖刺，是創業家最高的策略”。而就在1985年，當杜拉克完成他的《創新與創業精神》一書之前，像郭臺銘這樣的一群臺灣中小企業主，已經開始了他們來自于天性和本能的全力沖剌。

連接器之路

1980年代，由于臺幣快速升值，臺灣許多電視機，收音機制造業者相繼倒閉，鴻海的生意也大受打擊、這刺激了郭臺銘的思考：自己的核心競爭力究竟在哪里?

代工企業的規律是：母廠如果不成長，自己就無法成長。

所以關鍵是要選對行業。

家電業開始式微，郭臺銘決定開拓新的方向。這也是鴻海創立后，第一次思考重大轉型問題。他和同仁們到市場上搜尋符合鴻海制造能力的產品，千奇百怪，林林總總，其中有一項叫計算機連接器，似乎很有市場需求。

“我們做計算機連接器有什么優勢?我想最大的優勢就是，至少擁有了50％的相同制造技術，比我們創業時什么都不懂好多了廠郭臺銘在內部會上給員工打氣。他同時認為，鴻海的過去可以稱為“制造導向”時代，即以自己的制造能力來衡量做什么業務；而現在，鴻海應該走向“市場導向”時代，即市場需要什么產品，自己就做什么業務。

郭臺銘開始積極進行連接器的市場調查，發現電子游戲機及計算機是未來的成長主流。在日本，他也向很多日本人請教，確定“個人計算機”(PC)會是未來市場的重要發展趨勢。

幾年后，郭臺銘把自己旗下的第一個自主品牌命名為“FOXCONN”(富士康)，“FOX”’即狐貍，取義正是紀念這一段時間鴻海開始形成的一種企業基因：像狐貍一樣靈活機智，變化不止。

“狐貍”不相信等待，郭臺銘決定迅速投資開發連接器生產設備，大膽向未來的PC產業出發。在這個過程中，郭臺銘形成了很多樸素的價值觀、比如：“不懂就要問，想保住面子的人，最后會連里子也輸掉。”又比如：“成功四途徑：抄、研究、創造、發明。”

1983年，鴻海利用日本進口的新設備，開發完成計算機連接器，開始與計算機廠商建立業務關系。這也是鴻海正式進入PC領域的第一年。當許多中小企業主把家電業式微看成是無法逆轉的危機時，郭臺銘卻帶著50％的技術把握，把別人眼中微乎其微的機會，化為日后成長的基石。

或許是郭臺銘“運氣”很好，鴻海開發出來的連接器，正好搭上臺灣信息業急速成長的好勢頭。鴻海營運大好，員下擴增到300人。

1984年鴻海為了建立金屬電鍍單位，更直接從美國引進全自動連接線選擇性鍍金設備和電鍍檢測設備，花費了將近1000萬元，幾乎是當年所有的利潤。“市場總是獎勵有勇有謀的冒險者”，至此鴻海開始快速擺脫創業6年來，業績始終無法大步成長的困境，轉型獲得了巨大的成功。

轉型的背后，是郭臺銘持之以恒“反向深耕，苦練內功”的結果。這一個階段郭臺銘開始強調“變和不變”的辯證關系：“像跆拳道打得好，一定是馬步蹲得扎實；少林寺和尚武功千變萬化，也是由于多少年挑水上山的結果。”所以多年來鴻海在產品上追求的“變化”，正是基于對自己“獨立內功”不變的要求。

在郭臺銘眼中，外在環境計許多人的價值觀產生混淆，無法分辨何是何非，當時有相當多的工廠，不肯專注追求本身的專業技術和產業領域的提升，反而激情投入炒地皮和股票買賣等投機行為，認為這樣賺錢比較快，也比較輕松．反觀投入下業所要花費的精神和心力，要比金錢游戲辛苦數倍，甚至數十倍，而且短期來看，這樣的投入和產出報酬還未必成比例。

因此郭臺銘認為，此刻自己應該忘記土地市場、股票市場、外匯市場的變化；如果沒有一股埋頭向前的沖勁，心理必會產生不平衡：“一個企業的創業者，一定要具備不受外界干擾的傻勁。”他強調。

此后PC產業開始壯大，郭臺銘的“傻勁”變成“遠見”。1985年，鴻海以5億6000萬元的營收，正式進入《天下》雜志制造業1000大排名。

1988年，鴻海員工人數達到1000人，營業額正式突破10億元。

這也是鴻海第一次設立“世界級目標”的一年。這時的鴻海經過了15年錘煉，不再是當年那間時刻擔心撐不過明年的小公司了。

成長，你的名字叫痛苦

“過去的成功經驗，只會帶來無知和膽怯。”這是郭臺銘的名言之一。這位祖籍山西晉城的大漢，說話霸氣卻饒富內涵。但他還有一句名言：“過去的成長經驗，可以令人面對未來輕松和自信-因為成長的名字叫痛苦。”

早年創業，郭臺銘每天早上六點多出門，晚上一兩點才回家，因為怕打擾家人，于是和妻兒分房睡。有一天他就不解地問太太，為什么小孩子每天晚上啼哭得這么厲害?郭太太終于忍不住地說：“因為你已經三個月沒拿錢回來了！”為了節省奶粉錢，太太只好給孩子喂米湯，結果孩子一到晚上就哇哇大哭，米湯吃不飽。

內有家計煎熬，外有創業的風險及壓力。工廠一開門，就有小混混來收保護費，不然就是生產線上的員工打架。“最可惡的是，早上有人來推銷消防器材，如果不付錢購買，下午就會有官員來做消防檢查。”

這也是鴻海最艱苦的一段時間。郭臺銘回憶，當時許多長途電話還得到父母家去打，以節省電話費。郭臺銘印象最深的是，有一年過年，發完員工年終獎金之后，口袋只剩2000元。于是全家回父母家過年，1000塊買年夜飯菜，1000塊留到初二回娘家發紅包。

成長的名字也叫無助。2001年鴻海的營收正式超過了臺積電，臺灣媒體最常拿他們和臺積電做比較，郭臺銘卻說：“我們公司就像一個地瓜，在田里默默地長大，外面都喜歡拿我們和臺積電做比較，但是地瓜和蘋果是不能相比較的。”

熟悉臺灣產業發展史的人，就可以了解郭臺銘的話中含義，1987年創立的臺積電，是臺灣當局當初全力扶持的半導體企業，享盡土地稅務減免優惠；而1974年創立的鴻海，則是臺灣最典型的白手起家、從“一個細胞”開始成長的企業，沒有沐浴任何政策的陽光。

有一次新加坡勞工部長向郭臺銘請教，臺灣當局到底用的什么政策，為什么臺灣的中小企業能夠紛紛走上世界舞臺?郭臺銘卻苦笑著回答說：“新加坡把中小企業照顧得太好了，所以企業經不起大風大浪；而臺灣當局什么都沒有做，卻讓臺灣的中小企業有了蟑螂一樣的生存能力！”

再說資金。當時臺灣大部分的資金都被大企業及大財團用走了，幾乎輪不到中小企業，“20年前我把公司沒在臺北土城，就是岡為土城有一間看守所，是臺灣專門關經濟犯的地方?要有一天我因支票無法兌現被關了，我老婆還很方便來看我，報告我公司狀況，讓公司繼續營運！”這是郭臺銘最常講的笑話，卻透露了幾分臺灣小企業為了求生存、調度資金的辛酸。

再說人才。“優秀的一流人才都想到大公司去上班，誰愿意屈就一家小公司呢!”郭臺銘一語道盡白手起家的困難，有錢都還不一定找得到好人才，這也讓郭臺銘什么都要學，而許多早期海外企業經理人對郭臺銘的好學印象相當深刻，“他很想知道我們公司內部是如何運作的，常常一問就是好幾個小時。”

這種錘煉下造就的創業家韌性，令日后外界看見的郭臺銘多了一些“草莽味、梟雄味”，他發現臺灣中小企業老板必須變成“三頭六臂”，除了要看工廠、跑業務之外，也同時要精通財經金融等外在環境知識：為了做進出口貿易，也要非常了解政府的相關規定。忙得焦頭爛額、他開始問自己，如果只是要賺錢，需要這么辛苦嗎?

支持郭臺銘的力量，是看不見的東西。“我剛出社會時，就知道未來自己的簽名很重要，所以我苦練自己的英文簽名、20年來我的重大契約，都是用相同的英文簽名完成的。”郭臺銘的自負和自我期許，正是他為什么這么“辛苦”的原困。他還有一個“二局理論”：“所謂三局，是格局、布局、步局、而格局，就是你一開始心里怎么想。”

郭臺銘一開始怎么想的呢?他從未說過．但今天的人們已經可以想象，幾乎從創業開始，他從未放棄的夢想就是“推動鴻海邁向全球成長的格局”。

下篇：超競爭平臺

全球最低的成本架構

“看得址的地我全要了!”

1993年，郭臺銘在深圳龍華作投資考察，大手一揮，全場震驚，

企業策略大師波特曾指出：“所有的策略，都必須有完整的配套，即和外界、和內部組織、和競爭對手相對應的一連串完整配套。”

對鴻海來說，它最大的策略就是“要建立最強的制造基地，打造長久生存能力”；而這個最重要的配套，就是進軍大陸。

1980年代末期，臺灣基本下資已超過每月臺幣1萬元，而大陸的丁人則是平均每月折合臺幣2200元，在臺灣由于經濟起飛，土地價格節節上揚；反觀當時的大陸土地廣大，要多少有多少，就怕沒人利用。各地方政府為積極招商，除了提供服務，為廠商鋪路整地，優惠政策從“二免二減半”到“五免五減半”等。

他還有一個“全局理論”：“只要是制造業，就無法不思考人力及土地的成本。”郭臺銘很早就思考到制造業的本質，“企業的發展，不外是對土地、人才、信息和資金的利用。”1988年，鴻海成立14年后，已是略有基礎，營業額突破10億元的企業。這一年鴻海的深圳廠開幕，成為當年少數突破兩岸政治風險，正式進軍大陸的臺商之一。

1993年，鄧小平南巡講話之后，郭臺銘在大陸加速布局，將深圳廠房擴大到1400畝，員工增加至4萬名，成為全球最大的個人汁算機組裝基地；同時在江蘇昆山投資建廠，員下4萬人，成為鴻海關鍵零組件的大本營。

郭臺銘自信地說：“大陸，未來將是我們制造技術的實驗戰場，在那里，我們要挑戰制造，銷售的最高境界。”而最高境界的其中核心一環，就正如競爭對手所說：鴻海把生產效率放在了“對的地方”及“對的時間”，“打造了全球代下產業中最低的成本架構。”

在鴻海崛起的過程中，成本控制是一把“無往不勝劍”：景氣不錯之際，是大幅獲利的開路武器；景氣不佳時，是逐退對手的終極武器-因此在成本控制方面，鴻海的做法絕不僅僅是“進軍大陸”四個字這么簡單。

鴻海對于成本的定義，包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所謂“策略成本”，包括為了爭取客戶，仍舊生產一些沒有利潤的產品，或是一些必要的公關開銷，不能因為節省成本就失禮，讓客戶留下不舒服印象。

而組織要努力降低的，就是“非策略性成本”，也就是沒有理由的浪費。比如為了一味追求設備使用率，反而造成讓機臺白白切割空氣、空耗電力。又比如決策錯誤的成本；再比如“時間成本”等。

不過鴻海控制成本最核心的秘密，用郭臺銘的話說，是“降低成本體系化”。

在實際方法上，鴻海是把整個流程環節拆開來看，分成了“產品成本”和“管理費用”兩大項，這兩大項義再重新細切，如“產品成本”里，義分割成七項因素：“材料成本”，“加工成本”、“測試成本”、“包裝運輸成本”、“質量成本”、“庫存”、“固定資產”等。每一個項目里都有一個分控制系統。比如在工管方面，從進貨的精準度、設備設計的精準度等，加上現場的“廣告牌管理”，及引人“六標準差”，每日報表解讀等，部分體現了全系統成本控制的理念與文化。

這么多步驟、這么多系統，鴻海似乎已把制造成本控制提升到一種藝術的境界。“鴻海很清楚自己的優勢，不在于先行開發市場，而在于效率和成本，”花旗美邦銀行曾這樣分析鴻海競爭力，“在市場上讓別人先沖，等到科技產品進人標準化階段及市場規模夠大之后，鴻海就舉著價格大旗毫不留情地大舉進軍。”

在這種全系統“控制成本”的文化之下，鴻海各事業部喊出了“赤字接單，黑字出貨”的目標?所謂“赤字樓單”，就是用低于競爭對手的價格接下訂單，但是經由“制造”、“營銷”等各環節的努力，壓縮節省成本，用亢滿競爭力的價格順利交貨給客戶，同時自己也能獲利，達到“黑字出貨”。

事實上，當鴻海幾乎每一個主打產品都在“赤字接單，黑字出貨”時，它的價格優勢就成了全球業界戰無不勝的必殺技。

產業垂直整合

在嚴酷的環境中，鴻海不但生存了下來，而且成為了一家“驍勇善戰”的公司——

1997年，鴻海從韓國LG集團手上搶下了蘋果電腦的訂單；

1999年，鴻海的客戶增加了思科及IBM，并成為思科全球最大的網絡設備供應商；

2001年，鴻海拿到了日本索尼的游戲機訂單。日本公司一向不把訂單交給境外公司制造，但是為了節省成本，只能求助鴻海；

2002年，鴻海拿下英特爾的P4連接器訂單；

2003年鴻海更同時拿下兩家手機市場死對頭的訂單：諾基亞和摩托羅拉，竟都放心同時把產品訂單交給鴻海組裝；

2004年，鴻海的營收突破1250億元。

一家千億企業的基石是如何奠定的?答案是小小的連接器，以及由此延伸的產業垂直整合。

簡單來說，連接器就是計算機的神經系統。2003年，鴻海每月可生產500萬個連接器，一年等于6000萬個，約占全球PC需求的1／2。連接器成為對鴻海貢獻最大的生產品種，成為鴻海和不同的競爭者區分開來的關鍵。

但它并不是鴻海的終點，而是郭臺銘“產業垂直整合”的起點。

所謂“垂直整合”，對生產企業來說，就是圍繞自己的核心產品，向上游及下游延伸產業鏈。比如鴻海為了做好連接器，必須控制模具質量，于是郭臺銘首先選擇了“向上游整合”：大規模發展精密模具制造的能力。

郭臺銘在發展模具上最重要的策略，就是切割模具的制造流程，以分工方式完成-過去臺灣是“十多年經驗的師父花六個月完成一副模具”，但郭臺銘卻利用量化、切割，分工、科技的運作系統，把時間縮短為人均“三到五天”。同時利用大陸的人力，讓鴻海成為具備上萬名模具工匠統合能力，每年累計十萬套模具開發能力的全球一流公司。

鴻海把模具和連接器一起生產，優勢何在?郭臺銘告訴記者，此舉不但可以免去運輸成本、還可以減少生產流程，互相配合，也摒除“市場交易”浪費的時間，等于是建立了一種有效率，又有穩定關系的流程，讓鴻海更容易掌控全局，建立“快速響應”市場的能力。

那么鴻海又如何向下游整合呢?同樣是以計算機連接器為起點，鴻海依靠雄厚的摸具能力，以及由此延伸的科技研發能力，在此后幾年一步步進入計算機機殼、硬盤等相關零配件生產。1996年，郭臺銘更宣布正式進軍計算機“準系統”組裝，并因此掀起了未來十年臺灣PC界顛覆性的劇變。

計算機“準系統”，就是指計算機完成整機組裝之前的上一個“組裝階段”。鴻海在掌握了大量的上游零組件的制造后，也慢慢往“準系統”前進。誰知“一步踏到節點上”，其產量到1999年達到1100萬臺，占全球總產量的1／10。

“世界很少有一個公司，可以從模具、計算機外殼甚至于硬盤，整合在一起統包代丁。”郭臺銘自豪地宣稱。產業界人士形容，只要在鴻海廠房頭的一端投入成卷的“冷軋鋼板”，在廠房尾的那一端，產出的就是裝箱的“準系統”。“這是一個壓縮到極點的供應鏈”，稱得上是一種革命性的做法；這意味著在PC硬件產業上，英特爾主宰內部中央處理器，鴻海則在外觀上具有了決定性的地位。

1990年中期開始，臺灣系統大廠就開始為美國品牌提供代工組裝的產品和服務，當時利潤還有20％以上的毛利率。但是，當競爭愈來愈大而市場成長有限時，鴻海便靠著零組件供貨商的成本優勢，開始接手這個市場，持續踏入“準系統”領域，并進一步踏人組裝。

至此，郭臺銘強調的鴻海“四大跨越”基本完成：從心快到行快的跨越，從個人到系統的跨越，從硬件到軟件的跨越，從實體到虛擬的跨越。

2000年鴻海的“準系統”產量增長55％，達1800萬臺。這也是鴻海“準系統”業務超越“連接器”業務的第一年。鴻海以勢不可擋的整合能力再一次成功地發展出了“第二核心業務”。

日不落研發帝國

為什么鴻海的全球代工地位無人能撼動?其中一個秘密武器就是它提供的優質服務不可替代，而這樣的優質服務需要強大的研發力作支撐。

2003年，鴻海集團已正式取代臺積電，成為臺灣年度智慧財產權通過最多的公司。2004年，鴻海在全球的專利申請已經超過18000件，其中大陸有7000多件，居內地及臺灣地區公司首位。

這樣的成果是鴻海24小時研發的結果：中國和美國的時差是12小時，鴻海在美國的研發中心下班后，設計將被交接給剛開始上班的中國設計師，以接力的方式繼續完成設計。鴻海具備了全球24小時遠程互動設計能力，每一個小時都在研發，“日不落”研發爆發出來的能量令人生畏。

走進鴻海臺灣土城總部，能看見一幅對聯：“納寰宇智慧締造新商機；匯中外精英鉆研高科技”。在鴻海看來，新商機和高科技是相對應的。

郭臺銘這樣認為，鴻海一開始就把核心競爭力——“制造”與“科技”緊密結合起來，并融合鴻海過去30年在機械模具打下的基礎，這是不變的堅持。也可以說，鴻海是為了追求速度和效率而投入研發，走向核心技術扎根化、專利系統制度化及零件制造知識化三大技術開發的行動方針。

除了臺灣之外，鴻海在美國、日本、捷克、芬蘭、墨丙哥和大陸等地也都早就布局研發，2004年，鴻海在全球各地的研發人才已有5000人，加上木上的3000人，全球研發人才突破8000人。

研發造就了鴻海的機電整合制勝模式：CMMS模式。

“C”指零組件能力——通過研發，鴻海現在幾乎可以生產所有PC需要用到的連接器，發展出了全球最強的模具制造能力，成為了全球最大的機殼供應者；第一個“M”指模塊能力——在美國公司要開發一項模塊一般需要16個星期，鴻海只要6星期；第二個“M”指移動能力——指從工程設計到全球出貨方式的快速完成；“S”指服務能力——主要是指“共同設計”-這種能力，鴻海從五年前就開始建立，郭臺銘在2004年股東會上指出，過去設計是代工企業的強項，但現在，客戶與廠家共同設計。已是服務制造的基本一環。

鴻海開發新產品的速度，從設計到批量生產，八個星期就可以完成，而同樣的產品在歐美至少要四個月。這得益于鴻海獨到的“一地設計、三地制造、以及全球交貨”模式。

鴻海能得到許多國際級的大客戶青睞，第一個優勢在于鴻海能全力配合在重要策略客戶的附近設立研發設計、工程測試，快速樣品制作的機構，以便與客戶同步開發新產品，就是所謂的“一地設計”。例如，只要英特爾推出新一代CPU，鴻海立即能與之配合，共同發展出與新一代CPU匹配的連接器架構，英特爾也會指定優選的主機板合作廠商來做測試。

在新產品獲得認可之后，鴻海能在最短時間內在亞洲、北美、歐洲三個主要市場制造基地，迅速配備生產所需的采購、制造、工程的力量，并能依據客戶的市場需求遞增，快速地擴充產能，滿足客戶快速爬升的需求。

例如，當初蘋果計算機的新產品剛在紐約展覽會上由蘋果計算機執行長賈伯斯向世人展示，第二天就如雪片飛來幾十萬臺的訂貨單，蘋果計算機怎么快速滿足這些訂單呢?它最終只能下單給鴻海。

科技信息產品不是冷冰冰的東西，它必須符合新鮮、時尚，實際功能的消費潮流?但追得上流行，就必須靠速度。“快的人吃市場，慢的人被庫存吃。”郭臺銘認為自己30年的實戰歷程，無非就是這么一句話。

“你知道成吉思汗快速征戰的模式嗎?士兵們前進時從不埋鍋造飯，連夜在馬背上趕路，餓了就抓干糧吃，渴了就舉馬奶喝，然后在敵人蒙頭大睡的黎明，出現在營帳面前！”郭臺銘告訴記者。

很顯然，30年來不斷強化的研發是鴻海征戰全球、持續做大的理由；大而不慢，“駱駝學會飛奔”，則是鴻海下一個30年屹立不倒的根本原因。

(編輯 李 彬)