超越平淡

從小店主到區域經銷商，邁克把衰落的銷售店變成了獨特的觀光勝地。當企業的成長趣過了一些資格最老、最忠誠員工的成長之時，他感情復雜但堅決地選擇與銷售經理、人事經理、總經理統統進行“痛苦決裂”……一切只為趣越平淡，企業重回狂野之路。

邁克的成長之路，亦能為中國數百萬經銷商提供借鑒。

“著名邁克”，是一家特立獨行的經銷店。

它位于美國特拉華州紐城市郊，高速公路之側，像一座巨大的雙層倉庫。紅磚作墻，松木鋪地，一些古董式的工廠設備裝飾其中。除了獨特的銷售區，店里還有傳奇的美國公路歷史博物館，和食物可口而價格低廉的風味餐館。

“著名邁克”店只是美國哈雷越野摩托全球650家經銷店之一，卻發展成了當地的一個觀光勝地。每天眾多游客花數小時徜徉其中，并時時目睹顧客在此享受著令人驚羨的服務。

結果價格等同轎車、一向少人問津的昂貴哈雷摩托，在“著名邁克”店及其2家分店的年銷量卻高達1700多輛，創造了5300萬美元的銷售額，使“著名邁克”店老板邁克·蘇瓦滋，成為了全球最成功的哈雷摩托區域經銷商。

而11年前邁克買下哈雷在當地的區域經銷權時，原來的經銷店雖已經營了29年之久，但一年僅153輛摩托、180萬美元的年銷量，勉強維生。

在重造企業的一路狂奔中，邁克發現：企業成長之秘訣，在于老板是否能緊跟變化而變化，并強力推動團隊成長!

“新生代消費群”是巨大機會

邁克從特拉華州立大學經濟學系畢業后，先在一家小餐館工作，后成為了一家皮革床企業的推銷員，然后開始創業成為了一名小商人。

一次他駕車在一條偏僻公路上閑逛，聽到當地哈雷摩托經銷店傳來的振奮人心的越野摩托車轟鳴聲，突然有了想買一輛昂貴的哈雷越野摩托，來體驗一把曠野狂奔感覺的強烈欲望。

那家經銷店在一條偏僻的公路之側。邁克進到店中，花1．3萬美元訂購了一款巡洋艦式越野摩托。但老板告訴他，因訂量極少，一年半后才能到貨。

邁克按捺不住，每隔數月就到經銷商那里去了解狀況，但每次都失望而歸。“時代在變化，但那家經銷店29年了生意模式還是一成未變，僅靠鐵桿哈雷摩托迷這種小圈子的俱樂部形式做銷售，僅憑著哈雷品牌勉強維生。”

邁克覺得：高檔的越野摩托產品，如今應該能有很大的市場潛力。

終于，一年半之后，邁克得到了自己的“夢中情人”。騎著鐵騎飛奔到家，他興奮地對老婆宣布：“我決定買下那家經銷店!”

1994年春天，邁克用32．5萬美元買下了那家經銷店和當地經銷權。這筆資金，除了他多年小生意積蓄外，還包括那家經銷店老板借給他的一筆借款。

原來的老板已急于出手。銷售店已破破爛爛，財務混亂不堪，員工毫無激情，顧客數量很少且牢騷滿腹……然而在邁克心里，吸引自己的卻是新的想法!

他立刻把店名改為“著名邁克”店。如他不能成功，這個奇怪的新店名定是一個笑柄，但邁克渴望新的人生挑戰。

一位經銷商朋友警告他：“你會比白手起家更艱險。原來的經銷商在企業中留下的混亂散漫的生意方式已根深蒂固，整個哈雷經銷商體系也是如此!”

但邁克堅信，他看到了一個1990年代初期正浮現出來的新生代潛在消費人群。他們在二戰后嬰兒潮中大量出生，受過良好教育，如今應在35-40歲之間，已人至中年，事業有成，衣食無憂，但多有未實現的個人探險夢想和中年人生壓力，極易被買來一輛越野摩托曠野狂奔的誘惑所吸引，但也很容易選擇家庭影院、沖浪帆船等其他替代品。如果他們走進一家哈雷經銷店，那怕受到一絲令人不悅的接待，就會立刻走出店外，不再回來。

邁克太了解這個消費群體，因為他就是其中一員!

而現在傳統的哈雷經銷商與新生代潛在消費者之間不匹配，正是自己能有所作為的巨大機會!邁克清楚，自己的新生意總能吸引老牌的鐵桿越野摩托迷，但更應努力把新生代消費群一網打盡!

于是邁克構想，不應只把自己想作一個經銷商，而應讓自己的店成為一個受旅行者喜愛的目的地。“商業領域在20世紀90年代的最大變革，應是從賣一種產品轉向賣一種體驗。我要創造一種吸引力，把人們從高速公路上吸引到我的店里來，把我的店當成一個家庭旅行的目的地，并得到家庭式服務的體驗。”

因此邁克決定，在自己的摩托店里還應增設一家餐館和一個博物館。

邁克首先把餐館的想法變成行動，結果餐館的開業真帶來了源源不斷的新客源。與此同時他整修了店面，整頓了員工服務態度和財務管理，使自己的店大體上像一家真想為顧客服務的店了。1995年度，他接手后的第一個完整財務年度，店里的銷售額增至380萬美元。

但要真正實現自己的構想，邁克需要一個更好的店址，并重新打造一個完全不同的店。

1996年2月，邁克在特拉華州紀念大橋之南，南北兩條州際高速公路交匯處，發現了一塊5．8英畝的土地，以前曾是簡易的汽車倉庫。用銀行貸款和自己日益興旺的生意所賺到的現金，總計136萬美元，邁克立刻買下了那塊廢棄地的經營使用權。

企業青春期的“痛苦決裂”

邁克立刻聘請了一位專做主題娛樂公園的設計師來做自己的新店設計，并請了當地一位前市政府官員和一位律師來處理土地開發程序和糾紛。

忙著籌建新店的同時，邁克仍然在原來的地方繼續經營，1996年財年銷售額達到800萬美元，贏利70萬美元。

1997年秋，新店建設所需的所有程序都搞定了。并且他用獨特的商業計劃吸引了哈雷公司的強烈興趣，獲得了哈雷公司的600萬美元貸款。

1997年11月，建筑塔吊車拉到了工地。邁克坐在塔吊上，興奮地看著自己的新店，一塊磚接一塊磚地砌起來了。深夜他和老婆興奮得睡不著，一起細看設計藍圖，對設計師的規劃作一些力求完美的小修改。

新店除了包含餐館之外，還將有邁克心中構想已久的“美國公路歷史博物館”。他決定把焦點集中于傳奇人物大衛·巴爾身上。大衛是一位雙腿缺失而安上假肢的殘疾人，卻孤身一人騎著一輛哈雷越野摩托，從法國海岸出發穿越北歐曠野和俄羅斯西伯利亞(當時已是嚴冬)，抵達太平洋海岸，創造了人類歷史上最艱險的摩托野外穿越的吉尼斯世界記錄!

“許多商人來拉我做廣告，但在我眼里都是垃圾!”大衛說，“然而邁克是真想做點有意義事情的一條漢子!”大衛同意把他橫越歐亞大陸的那輛哈雷摩托送給邁克的博物館，并承諾借出他所有的獎章、照片等紀念品做一次互動展覽。作為回報，邁克僅提供給他一輛改裝過的哈雷越野摩托，燃油箱上帶有“著名邁克”店標識，讓他能實現一次45天環行澳洲四角的探險。

新店開業之前，邁克舉行了一場宏大的開業路演。從遠在賓夕法尼亞州的哈雷摩托生產基地出發，直到自己店中，邁克與傳奇人物大衛并肩在前騎著哈雷摩托，兩側警察護衛，后面跟隨500名自愿而來的哈雷摩托迷，大隊鐵騎浩浩蕩蕩。

1999年5月的一個星期天，新店濃妝盛抹正式開張。很多人趕來，人聲鼎沸超過了摩托車群的轟鳴。4萬平方英尺懷舊風格的新店建筑群落，像一幢世紀之初美國丁業蓬勃發展時紅磚砌成的龐大生產車間，讓人不由回想起美國那時成為“世界工廠”的日子。二樓的“美國公路歷史博物館”，更是引人沉醉。

“而那一天我們做成的生意，超過了原來老店的一周!”邁克很興奮。

新店開業后第一年，邁克年銷售額躍升至1300萬美元，贏得了哈雷公司授予的“金盾獎章”。

當然并非萬事順利，一場企業內的青春期成長陣痛與反思開始了。

“頭兩年為吸引顧客前來我們花費驚人，但我們店里的員工并不真正知道怎樣正確地賣摩托，我們實際上一直在銷售自己——銷售自己的個人風格，而不是以滿足客戶需求為中心。我們沒認識到，做成生意不是如何把顧客弄進門，而是顧客已在店里時我們要如何正確地對待他們，才能令他們掏錢。”

企業成長迅速，2000年銷售額已增至1700萬美元，利潤水平也已接近8％，但邁克意識到自己忽略了一個重要問題：自己的企業團隊組織，仍然處于沒有成長的幼年時期!

比如，各部門仍然像草創時期那樣隨心所欲地雇傭人員；在銷售部門，銷售經理一直沒建立起以服務客戶為中心的系統銷售流程；在整個企業內，他作為老板對企業的遠大目標，甚至在他最信任的高層經理們那里也得不到共鳴！

2000年下半年，企業花費巨大，吸引了很多潛在顧客前來店里，邁克因此一直熱情洋溢地努力勸說和鼓動員工們：年銷量應沖到2000～2500萬美元沒問題。但結果是2000年8～12月的銷量與1999年同期的幾乎完全一樣!邁克痛心地看到，自己所有的努力，在安于現狀的員工們那里都冰消雪化。

2001年1月，苦悶不已的邁克專程遠赴佛羅里達州的哈雷大學經銷商培訓班，學習如何提高企業經營能力和實現管理變革這兩門課程。“如果要求我的員工改變，我自己得先改變。”他說。

帶著一些急于實施的想法和徹底變革的決心，他回到了企業。

此時邁克已意識到，自己的企業像許多成長性企業一樣，正遭遇一個典型的漫長青春期的磨難。除非老板本人能出來“再次出山”進行徹底變革，幫助企業團隊擺脫成長困境，否則企業會一直僵持在這個前途未卜的黑暗期中，最后悄然而廣。

自己企業的成長已經超過了一些員工的成長，而自己將發動的徹底變革會演變為組織的職業化和專業化，將激怒一些資格最老和最忠誠的員工。“在變革之前要客觀評估那些曾長期朝夕相處的員：正們的價值，這對我太困難了!情感告訴我不要那樣做，但理智卻告訴我必須那樣做……但我必須把情感與理智進行痛苦決裂，只是為了能使企業重回成長之路!”

從培訓班回來不久，邁克感情復雜但堅決與他的銷售經理，他的人事經理，他的總經理，統統進行了“痛苦決裂”。

然后他在一家專業的職業經理人網站刊登了招聘廣告，一月之內招來了3位受過嚴格系統訓練和深諳顧客為中心之道的職業經理人。2年之后，其中一位順利升任總經理。

追尋完美的永無止境之路

2001那年，整個企業反的變革風暴開始。

新的管理團隊制定了盡可能完善的員工手冊，清晰定義了公司的每一件事情，從大受歡迎的更慷慨的福利條例，到不那么受歡迎的工作著裝規定等。這構建起了企業有序系統的結構與責任。

邁克與新的管理團隊也解決了銷售部門原有的混亂，制定出了嚴格以客戶需求為中心的系統流程。他們一起花了整整30天，觀察和分析每一單業務的合理流程，然后匯總出系統的制度。“我們要求員工把每個顧客看作一個機會，主動和他們交流，問他們為什么來，需要什么，然后想辦法滿足他們的需求。我們最終做到了這樣，賣給他們越野旅行所需的衣物、用品、設施等，直到最后賣給他們一輛上萬美元的越野摩托車。”

新的管理團隊還增設了一個電話商務開拓中心，部門5名接線小姐的唯一職責就是接好潛在顧客打來的電話，與他們約定來店面談的時間。每位接線小姐都有店里產品的詳細目錄，并能快速、準確地告訴顧客購買一輛越野摩托所需的擔保、保險、財務等信息，甚至熱情相邀前來面談的顧客一頓免費午餐。“一般情況下，電話中約好時間的顧客，80％都能前來赴約，50％最終在我們這買了摩托。”接線小姐自豪地說。而打來電話的每位顧客(包括那些沒有約定時間的)，他們的信息都進入了店里的數據庫。一旦他們跨入店里，銷售人員都能立刻根據手中該顧客的信息單，向他們親切致意。

新員工的招募也有了好的辦法。新管理團隊創辦了一個免費的營銷培訓班，在當地報紙登廣告邀請有興趣的求職者來參加3天免費強化培訓。這樣的培訓班一年舉辦四五期，一般選在冬天銷售淡季，然后企業會從中選擇雇傭一些優秀學員，為明年春季的銷售旺季作好準備。

顧客的訂貨與送貨流程也被極大地標準化和快捷化，并且一旦需要顧客等待，他們可選擇在店里的燒烤屋美美免費享受一餐，或被引至樓上的“美國公路博物館”參觀。

新管理團隊還成立了一個“特別行動小組”，由來自不同部門的6位基層骨干員下：組成，每周聚會一次，共同解決發現的問題，或一起進行頭腦風暴。為最大限度消除部門隔閡，輪番進入“特別行動小組”的基層骨干員工，還可相互協商互換一二天崗位，以便深入地相互理解與支持。

“痛苦決裂”后的徹底變革，產生了驚人的收獲。2001年年銷量增至2200萬美元，2002年3300萬美元，2003年3800萬美元。2004年春，對自己的企業團隊成長已十分自信，邁克在40英里外開了一家分店；同時又買下了哈雷在美國另一州康涅狄格州的經銷權，開了另一家分店。

2005年，三家“著名邁克”店的銷售額增至5300萬美元。哈雷公司把邁克的企業系統精心拍成電影，提供給其在全球的650多家經銷商，作為其經銷商系統實行變革的經典教材和參與全球競爭的秘密武器。

“我一直就把目光瞄準成為全球最好的區域經銷商，但這是一條追尋完美的永無止境之路。這正如跨上一輛越野摩托沖向茫茫曠野，吸引人的并不是目的地，而是那種超越平淡、體驗狂野旅程!”邁克說。

(編輯 張 彬)