管理知識員工的五大法則

對于知識密集型企業——特別是軟件企業來說，智力資源猶如企業存續與發展的動力引擎。

微軟亞洲工程院的300多位員工（不包括后勤支持和服務人員），他們中的每一個人都完全契合彼得·杜拉克對“知識型工作者”的定義。毫不夸張地說，這些人均可稱得上是中國軟件研發領域的精英人物。

那么，如何才能有效地激發他們的工作激情、釋放他們的創新潛力，并將這些“激情”與“潛力”轉化為微軟亞洲工程院不斷成長、不斷進步的動力呢？

在我看來，管理“知識型員工”須遵循五大“法則”。

嚴格招聘使管理事半功倍

知識型員工管理的第一條法則是：只要招聘到合適的人，管理便成功了一半。

顯而易見，雇用優秀的知識型員工能夠切實降低企業的管理成本，降低企業各級領導的管理難度。因此，“招聘”絕不只是企業人力資源主管的“簡單任務”，而應是企業管理層共同關注、集體參與的一項核心工作。

微軟亞洲工程院（也包括微軟的其它機構）在進行招聘時，最重視的不是知識型員工的“知識”，而是他們的人品和“態度”——為人是否誠實、是否善于與人合作、看待事物的心態是積極還是消極等等。

盡管了解一個人不是通過一兩次面試便可辦到的，但“見瓶水之冰，而知天下之寒、魚鱉之藏”，通過獨特而嚴謹的面試流程、精心設計的面試環節，我們還是可以大體感知到某位應聘者與微軟的價值觀是否相容。

除了人品、態度，我們還看重應聘者的基礎知識是否扎實，我堅信浮躁的人不可能有一個堅實的知識基礎——當然也就難以做出無懈可擊的產品。

此外，創意方面的潛力也相當重要。在中國的教育體制下成長起來的學生往往不乏刻苦精神，而創造力的普遍匱乏仍然是一個現實問題。軟件既是一門科學，同時也是一種藝術。在想像力和創造力方面有所欠缺的人不容易在軟件行業取得成功。

所以我們會在甄選過程中，著重考核應聘者的程序設計能力和解決實際問題的思路，這可以讓我們迅速捕捉到平時淹沒于應聘者蕪雜思想中的創意火花。

職業空間隨需而變

知識型員工管理的第二條法則是：根據員工個人的興趣和追求，幫助他們實現職業夢想。

除了薪酬、福利以外，知識型員工最關心的當然是個人成長空間的開拓和能力的升級。

他們往往受過很好的教育，在成長的過程中因才能出眾而備受家人、同學和師長的矚目，正因如此，他們對自己的期望值也往往很高。

然而在一個成員能力相對均衡的工作環境下，這些人很快便會發現：再難找到先前那種“鶴立雞群”的感覺，大家的學識、能力處在幾乎相同的水平線上——有的人甚至更高一些。于是，一些“逆商”較低的人就可能出現心理波動。

管理者必須營造出某種合適的氛圍，讓所有員工了解到：他們可以從同事身上學到很多東西，與強者在一起只會讓自己更強，以此來幫助他們充滿激情地投入工作——而不是停在那里，對他們的際遇自怨自艾。

與此同時，管理者還應耐心地考察員工的專長，進而明確其興趣和追求的趨向，鼓勵他們追隨夢想、釋放潛力——從事任何一份工作時，興趣都會是員工持續進步的動力，追求都會是照亮那條通往最終目標之路的燈光。

微軟亞洲工程院每年會召開兩次大型的內部會議，分別是“年中職業討論”和“年底職業評審”。年中的會議主要是由員工談他們對職業生涯長期發展的構想以及學習所得與不足，同時員工們還要給自己的老板打分——我們希望通過這種形式把握到員工的思想變化，及時了解他們的需求。

如果條件允許，管理者應當為員工提供無比廣闊的舞臺。

知識型員工對其個人職業生涯的構想大致可以分為兩種類型：一種員工目標明確，他們渴望征服，渴望超越，渴望挑戰更高。針對此類需求，微軟亞洲工程院為員工們提供了沒有天花板的上升空間：晉升不靠論資排輩，更不靠老板的“一語定乾坤”，只要員工在某一個職別上表現出了超越平凡的實力，他們便會被提拔。

另一種員工總是希望嘗試開拓新的職業領域，例如：軟件設計和開發人員想從事Program Manager（PM，本刊注：程序管理經理）工作，他便可向管理者提出要求，而管理者則會安排他做一些本屬PM職能范圍內的事，并對其表現進行評估。若其業績能夠滿足工程院對PM的要求，這些人將很快如愿以償地走上新崗位。

換言之，微軟亞洲工程院尊重員工轉換角色的愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機遇。

打造能力“梯級”

知識型員工管理的第三條法則是：為員工設立能力不斷提升的“梯級”。

一個員工能力存在著“階梯差異”的環境，可以激勵人們正視自身存在的不足并主動設法去改進。

微軟亞洲工程院剛建立時，發現很難從眾多的求職者中遴選出富于軟件開發流程管理經驗的人才——這并不是說國內的學生不優秀，恰恰相反，很多求職者在軟件開發方面所表現出的才華與熱情都讓我印象深刻。不過，由于中國軟件產業尚未孵化出有能力研發大型軟件項目的企業，以至于從業者大多對相關的流程和管理不夠熟悉。

有鑒于此，我們一邊從國內高校招募有潛質的人才，一邊從美國請到了一批經驗豐富的“高手”，請他們引領那些無比刻苦但卻經驗不足的“新手”，使之逐漸熟悉自己的業務領域。新員工的學習能力很強，很快他們又成為下一批員工的楷模和榜樣。梯級的自然形成總能讓我們的員工找到能力上升的空間。

微軟亞洲工程院主動借鑒了總部的人才培育經驗，建立了“卓越軟件培訓部”。每周都會對員工進行90分鐘的技術與流程管理培訓，鼓勵他們在各領域建立起“學習組”，從而培養出了一批諳熟軟件研發流程、長于項目管理的人才。

此外，微軟亞洲工程院還有一個“未來之星”人才培養項目，該項目旨在全面釋放優秀軟件人才的潛力。工程院為部分員工量身定制了培訓計劃，并為他們提供各種資源（例如：去總部工作），以最大程度地加速其成長。

構建獨一無二的企業文化

知識型員工管理的第四條法則是：構建出“獨一無二”的企業文化。

微軟亞洲工程院的文化不同于微軟總部，也不同于任何一家中國公司。目前，在微軟亞洲工程院，由海外歸來的、既有經驗又有技術的人才約為50名——其中30多人來自微軟總部。此外，超過80%的員工都是在國內高校接受教育的本土人才。

建院之初，我們所面臨的一個重大課題是：如何讓思維習慣不同、文化背景迥異的知識型員工取長補短、默契協作。

從Mentor制度可以窺見工程院文化之一斑。

“Mentor”一詞源自荷馬史詩。Mentor是奧德賽的良師益友，雅典娜通過裝扮成他而成為忒勒馬科斯的保護人及老師。為使每一位新員工都能在最短的時間內適應企業的環境、了解自身的職能定義、掌握相關的知識與技能，微軟亞洲工程院施行了Mentor“制度”——每個新人加入時，公司都會給他安排一個資深的員工作為其Mentor。新人可以從Mentor那里獲得一切必要的幫助。

另一方面，工程院強調軟件開發流程的“美國化”——美國是當今世界軟件業最發達的國度，以往，國內學子想要洞悉這個“軟件王國”的奧秘，只能選擇遠離故土、出國深造。而今，在微軟亞洲工程院，每位員工都能在同事的幫助下接受軟件開發的實戰考驗——無須飄洋過海，他們也可以獲取到業內頂尖的知識、技能與經驗。

理解、祝福離職員工

知識型員工管理的第五條法則是：當某位員工選擇離開公司、追尋更遠大的理想時，我們所能做的是理解、接受和祝福。

像微軟這樣的公司，在某個階段失去某些人是再正常不過的事，而這種“失去”也不大可能給微軟造成長期的、毀滅性的影響。

另一方面，企業的成功通常都依托于產業的繁榮。微軟培育出的人才，即便未來離開微軟，也仍會在產業內發揮光熱?；蛟S某一天，這些人管理或效力的公司會與微軟競爭，但這并不值得驚奇或是憤怒——畢竟，他們曾經為微軟創造過價值。

其實我個人也算是微軟的“知識型雇員”。七年以前，在決定返回中國、參與建設微軟亞洲研究院時，我曾有過一番思索——在個人已攀上一個事業高峰的前提下，我的渴望是什么？后來我覺得，個人價值的大小取決于你對公司、產業界、社群乃至國家的貢獻大小。我想，在微軟公司，不少“知識型工作者”應該和我有著相似的看法——他們是用榮譽感、責任感的甲胄武裝起來的一群人，他們的工作成果將很可能影響全球數以億計用戶的計算、通信體驗。崇高的目標激勵著他們放眼遠方，激勵著他們再也不懼跋涉艱難。

（本文作者系微軟亞洲工程院院長）

責任編輯：鄧羊格