沖出重圍　文化制勝

吳寧波　齊宜旺

一度連吃飯都成問題的企業，高擎發展大旗，以戰略為導向，以共同價值觀為凝聚，以創新機制為動力，在闖關奪隘中高歌猛進，科學的企業文化成為了他們的制勝法寶。

中國化學工程第三建設公司深深地領悟到，以與時俱進的戰略眼光審視企業發展，構建并實施切合企業實際的企業文化戰略，竭力探索和實踐體現企業鮮明特色的企業文化，是統一意志、凝心聚力、強化管理、促進發展、搶占市場競爭制高點的關鍵。公司新一屆領導班子近5年來在生產經營的實踐中，堅持以戰略為導向、文化為核心、強化管理為機制的發展思路，致力于在戰略謀劃上求新求異，以超前籌劃、高屋建瓴的戰略思想統領全局，致力于企業管理思路、企業長足發展思路的深入探索，立足企業現狀，打好企業“今天”、“明天”和“未來”的3張牌，著力打造企業品牌，取得了初步成效。

決策者高度重視

企業文化戰略是企業決策者戰略思想的體現。為此，企業決策者高度重視、積極倡導、主動參與并認真實施企業文化戰略。

首先，決策者的重視是構建企業文化戰略的前提。國務院國資委《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》的頒發，表明企業文化建設已經擺上了國資委黨委的重要議程，重視加強企業文化建設刻不容緩。確立企業文化思維，用企業價值觀構筑戰略平臺，選擇差異化發展道路，加強目標文化、管理文化、執行文化、載體文化建設，大力推進名牌戰略，注重從整體上提升企業文化檔次是適應時代要求、提高企業市場競爭力、做強做大企業的需要。對此，公司決策者高度重視，出思路、提設想，并作出戰略方案的最終審定，自始至終把構建企業文化戰略作為一件大事來抓，力求切實抓緊抓好抓出成效。

其次，決策者的大力倡導和組織是實施企業文化戰略的保證。公司注重發揮黨委工作部、思想政治工作部(宣傳部)、公司工會、團委的主導作用，發動廣大職工廣泛參與構筑企業文化整體框架，不斷完善企業文化理論體系，形成了“要比別人做得好”的企業文化核心內容、“開拓、拼搏、嚴細、求實”的企業精神；“心系企業，同心同德，斗志高昂；堅韌不拔，敢于勝利，作風頑強；目標遠大，樂于奉獻，顧全大局；關系融洽，團結互助，服從第一；追求一流，敢于創新，善于學習”的團隊精神；“用戶的滿意是我們的標準，業主的要求是我們的追求”的企業理念，以及企業價值觀、職業道德規范、安全文化、質量文化等相關內容，整合而成的企業文化理論體系是公司企業文化的理論積淀。

再次，決策者的率先垂范是實踐企業文化戰略的關鍵。在構建企業文化戰略中，公司領導既是大力倡導者，更是認真的實踐者。施工現場繁忙，公司領導和大家一樣幾乎沒有休息日；春節期間，只要有大干的現場，必定有公司領導在那里與大家一起協同作戰；管理聽證會、技術交流會等有關會議上，公司領導和與會人員一起，交流思想，提出任務要求，剖析存在問題，制定完善各項工作的具體措施；在公司組織的各項企業文化活動中，公司領導和廣大職工同臺演唱企業歌，同在運動場上賽競技。公司領導和廣大職工娛樂在一起、歡笑在一起，體現了良好的親和力、凝聚力和團隊精神，激發著全體職工的積極性和創造性。

形成共同價值觀

公司在實踐中體會到，要確立正確的企業價值觀，使廣大職工從思想深處解決“為誰干”、“如何干”的問題。

中化三建的企業價值觀是：“振興企業、造福職工、奉獻社會”。這一價值觀體現了公司廣大職工共同追求的愿景和共同實現的使命。尤其是近5年來，公司以此作為實施企業文化戰略的一條主線，作為提升企業核心競爭力的出發點和落腳點，通過廣泛深入地學習、宣傳、貫徹企業價值觀，使之滲透到每個職工心中，成為培育拉得動、打得響，具有良好團隊精神、能干好、干贏工程項目的職工隊伍的內在動力。

在1999年公司新一屆領導班子走馬上任之際，時逢公司處在有史以來的最困難時期，全年只簽訂了3.8億的施工合同，職工待崗面增大，職工每年每人輪崗一個月，只能開80％的工資，職工生活難以維繼，各種矛盾和問題接踵而至。此時，公司從共同價值觀出發，確立了2000年基本解決職工吃飯問題、2001年較好解決職工吃飯問題、2002年更好解決職工吃飯問題的三步戰略目標。為了實現這一目標，公司對30多個分公司(項目經理部)、30多個專業公司(廠)進行整合，抓基層各單位目標的制定和量化，層層分解目標；抓各級責任制的落實，抓各種生產要素的整合，利用公司的綜合優勢，從解決近8000職工的吃飯問題入手，從困境中崛起。在共同價值觀的統領下，各基層單位以個體目標的實現，保證公司總體目標的實現。在2000年-2002年三年完成施工產值分別達6.2億、6.8億、8個億，實現了“基本解決、較好解決、更好解決”職工的吃飯問題，實現了3年三步大跨越，在崗職工年收入每年以15％的增幅提升。

在企業發展的過程中，在共同價值觀的引領下，大家自覺做到奉獻大于索取，團隊重于個人。為了緊盯工程信息，承攬施工項目，公司一位老職工懷揣幾塊燒餅，搶時間、抓信息，終于拿到投標書，用實際行動詮釋著公司全員經營的經營理念。2003年5月初，受“非典”影響，山西1830工程施工現場，不少施工單位的作業人員因懼怕“非典”而紛紛離去，中化三建職工卻巋然不動，堅守現場日夜大干，業主十分感動。業主在總體工期告急的情況下，急切地要求我們增援。公司為了滿足業主需求，冒著“非典”惡魔的威脅，迅速調集人員分乘兩輛大客車，日夜兼程趕往工程所在地的“非典”重災區山西，幫助業主迅速扭轉了工期滯后的被動局面。在去年7月份馬鋼1.4萬空分裝置檢修中，公司現場職工連續奮戰10晝夜，實在困了找個干凈的地方打個盹接著干，以頑強拼搏精神出色完成檢修任務，再一次感動了業主。專業公司一位于1996年從安徽建工學院畢業的工程技術人員，在愛人預產期已到、加之胎位不正有可能帶來生產困難的情況下，接到通知要馬上進軍貴州，他二話沒說，收拾行囊，匆匆告別妻子趕赴現場。市場如戰場，調令如軍令，共同的價值觀使廣大職工自覺服務服從。為了工程進度，公司每年春節都有2000多名職工奮戰在遍及全國各地的施工現場；每當臨近春節工程需要進點時，他們都是毫不猶豫地迅速出擊，體現了很強的執行力。近些年的每年春節，公司全體領導班子成員都在施工現場和一線職工一起歡度春節。公司全體職工已經深刻領悟到，只有辛勤的付出才有豐厚的回報；個人價值只有在出色地完成本職工作中才能很好體現；只有在為國家、為企業多作貢獻的同時，個人收入才能同步增長。這是共同價值的集中體現。公司提出的用3年-5年走在全國建筑業前列的發展目標和到2008年實現總產值、全員勞動生產率、企業利潤、職工收入“四個翻番”的戰略目標，已成為全體職工的共同價值取向，正在激勵著全體職工為企業做強做大而發奮努力。

選擇有效動力機制

中化三建信奉這兩句話：“路是人走出來的，從來就沒有什么救世主”；“市場競爭不同情弱者，生死存亡靠自己。”靠自己就必須尋找企業發展的動力源，就必須匯聚大家的力量，用靈活的經營機制、獨特的工作運行機制、有效的三項制度改革機制為企業發展增添動力。

一是建立完善長效經營機制，提高市場競爭力。公司在解決生存問題之后，制定了“四三二一”的經營機制，主要是指：“與國內的知名企業集團、業主建立長期合作關系；與國內外總承包商、設計、監理、知名的外商建立長期合作關系；與地方政府及相應的主管部門建立良好關系并向各類開發區滲透，立足把每個項目做成精品、廣告和樣板，發揮公司的品牌效應”的4個支柱為支撐；發揮公司、分公司(項目經理部)、專業公司3個層次的經營積極性；利用好國內國外兩個市場；建立一支經營專業隊伍，積極開拓市場。公司確立了“全員、全方位、多角度、多層次、四面出擊、全面輻射、國內國外兩個市場并舉”的經營策略，成立了經營三部一室。經營3個部門經營范圍各有側重，分別負責國外市場、國內外資市場、國有和民營企業市場；經營辦公室負責信息搜集，公司職工一旦收集到工程信息都及時通過電話、電傳等方式向公司經營辦公室反饋，形成了全員參與、以公司基地為中心、以分布在全國各地的30多個分公司(項目經理部)為網點的全面出擊、四面輻射的經營格局。公司在2000年4月一舉中標合同價款5000萬元的山東日照木漿工程之后，經營形勢日益呈好。公司在2003年突破10億大關之后，2004年又突破20億元，2005年經營產值和施工產值雙雙突破20億元。

二是運用內部靈活的運行機制，挖掘企業發展原動力。在生產經營實踐中，公司堅持放開搞活，在運行機制上下功夫。公司廣采眾家之長，無論是國有企業、民營企業、還是外資企業機制，只要貼近市場、適應市場、運行有效的公司都結合實際靈活運用。公司采取的運行機制是：堅持集中統一管理，分權分層負責，用好用足優勢，協調一致發展。公司每年在手項目近100個，能夠保證各個項目整體受控，主要得益于運行機制。這種有效機制促進了強有力的管理。公司根據各個不同時期、不同項目上的需要，隨時可以將公司的整體優勢迅速體現在某個項目上，集中優勢打殲滅仗，確保公司在手的所有項目始終處于嚴格的受控狀態之中。

三是利用三項制度改革激勵機制，煥發企業內部活力。公司從2000年開始在三項制度改革上，采取小步快進、不斷推進的方式，由量變提升企業的品質。2000年，公司實行全員下崗，然后根據需要，重新應聘組合上崗，破除了固定身份、固定工種、固定工資的陳舊觀念，提高廣大職工的思想適應性和心理承受能力。公司加強全員考核工作，建立健全了制度化、規范化、正常化的全員考核評價體系，制定了“全員考核辦法”，全員參與、分級實施、分類考核，在廣大職工中形成了“崗位靠競爭、工作靠素質”的共識。在分配上，公司界定了三個層次：其一是年薪制，公司從2002年開始對二級單位的經營者實行年薪制；其二是崗位工資制，管理人員一律按崗定薪；其三是定額考核制，操作工人按勞動實物量計算勞動報酬、多勞多得。分配制度的改革，使廣大職工確立了“收入靠貢獻”的思想，促進了學技術、練技能、提高自身業務素質良好風氣的形成。

創新企業管理文化

一是選擇差異化發展戰略，堅持集中統一促發展。面對當時東南亞經濟危機帶來的困難，有的大型國有企業化整為零，分組進入市場；有的將二級單位變成二級獨立法人，實行分權管理；也有的實行改制，以職工買斷的方式進行“瘦身”，變成了管理型公司。針對公司實際，我們克服趨同心理，選擇差異化發展的思路，組織、動員廣大職工堅持在發展中解決問題，采取集中統一管理、統一推進的方式，促進企業振興發展。

二是推行承包核算，嚴格控制成本。近幾年來，公司堅持通過承包來強化責任落實，保證各項經濟技術指標的實現；通過核算，來保證提升企業效益，實現“低成本競爭，高品質管理”，做到“精細管理、精打細算、精益求精”。公司通過承包核算強化基礎管理工作，遏制現場跑冒滴漏現象，解決以包代管的問題。承包核算工作的廣泛深入開展，進一步增強了民主管理意識，使廣大職工能干會算，促進了挖潛降耗、增收節支。

三是嚴格考核，獎優罰劣。公司按照全員考核辦法實行全員考核。對二級單位經營承包者、管理人員乃至普通職工分別按其崗位職責、工作績效等方面內容量化考核。公司設定“安全、現場標準化管理、成本控制”三條高壓線，重點對經營承包者、生產單位進行考核。對職工在考核中排在末位的給予淘汰。通過淘汰機制激發企業活力，激發職工好學向上的奮發力。同時，公司實施有關獎勵辦法，激發職工潛能，實行了復合型人才津貼、技師津貼和安全質量津貼的公開、公平、公正的獎罰制度，起到了很好地保護和調動職工積極性的作用。

四是培育團隊精神，增強綜合實力。根據目前建筑業的發展趨勢，建筑業勞務密集型、群體聯合型作業的特性不會在短期內改變。發揮企業團隊的優勢，整合企業內外部人力資源，是保證工程項目安全、質量、成本、工期等諸要素嚴格受控的關鍵。為此，抓團隊精神培育，抓隊伍建設尤其重要。近年來，公司致力于管理團隊、領導團隊和工人團隊建設。首先是抓職工軍訓。2001年，公司集中四個多月時間對全公司近8000多職工進行了軍事訓練，對加強紀律性、鍛煉隊伍作風、增強凝聚力和向心力起到了很好作用。其次是不斷加強企業文化建設的基礎工作。近幾年，公司從企業文化理論體系的構建、文化系列活動的開展等方面入手，夯實了企業文化基礎，形成了具有企業特點的企業文化理論體系，將企業文化的核心內容“要比別人做得好”寫在企業歌的歌詞里，體現在全體職工的日常工作中，讓企業文化滲透到廣大職工的行動之中。公司從2002年起，堅持企業管理聽證會制度不間斷，每周六集中進行，列出專題找問題，制訂措施抓整改，有效地強化了基礎管理工作。公司各施工現場堅持每周召開三次安全例會和一次質量例會，所有職工都集中列隊點名，自覺接受相關內容的教育。同時，公司每年一次的職工春節文藝匯演堅持不斷，結合紀念日和根據需要組織開展的各種文體活動長年不斷，使廣大職工在良好的企業文化氛圍中受到陶冶，從而始終以嶄新的精神面貌、旺盛的士氣、良好的心態、無堅不摧的氣勢去搏擊市場，干一流工程、創一流業績。

(責任編輯：李萬全)