中外企業文化融合的有效途徑

中外合資企業中表現的文化沖突與融合，不僅關系到中外企業合資重組是否成功，也關系到中外合資企業能否健康持續發展。幾年來，東風公司抓住企業文化建設，尤其是做好中外合資企業文化融合工作，取得了較好成效。結合東風公司企業文化建設的探索與實踐，我認為中外企業文化融合應把握以下幾個方面。

相互尊重，求同存異是文化融合的前提

“東風有限”(東風與日產成立的合資公司)總裁中村克己先生說過：“東風與日產不僅要尊重各自的優點，還要學會容忍對方的缺點”。正是抱著這樣的態度，東風與日產雙方通過溝通和交流，認真比較分析雙方企業文化的異同，并形成了一定的共識。

其一，雙方都有“目標文化”，但實現目標的剛性要求有所不同。日產是第一家直接以“日本制造”命名的日本企業。作為日本全球化的先鋒，上個世紀90年代末曾滑向破產的邊緣。1999年，戈恩任CE0后，先后實施了“日產復興計劃”、“180計劃”和“后180計劃”。這幾個計劃有共同的特點，都是一個3年期的計劃，目標簡單、明確，全部都是具體的數字式目標，并且規定了日產在全球范圍內實現目標的人，制定了明確的責任體系，無論何種族、何地域的人都能理解。目標管理和由此形成的目標文化使日產獲得新生。東風公司作為一個老的國有企業，在目標計劃管理方面一定程度上和日產的目標管理有些近似。但是，應該看到，我們在目標計劃管理方面與日產目標計劃管理還存在很多差距。我們計劃靈活性大，而日產計劃的剛性較強。

其二，雙方都有團隊文化，具體做法上也有相似之處。戈恩來到日產的一個月內，組建了9個小組，參與者都是日產的人。這9個小組的名稱是“跨職能團隊”(CFT)。表象上看，CFT是日產實現“復興計劃”的關鍵所在，從深層次透析，CFT是日產實現勾通的最佳模式，并已經演變為日產文化的重要特征。東風公司每次推進重大項目之前，都要成立若干個跨部門、跨工種的不同的課題組、攻關組、推進組等，為東風的變革和生產經營起到過積極的作用。

其三，都有改善文化，但載體則不相同。日產大力推進NPW(日產精益生產方式)，讓改善文化滲透到生產管理的各個環節。東風公司則一直堅持倡導和實施合理化建議活動、QC(質量管理)小組活動。日產的載體比較具體，直接開展質量、成本、交貨期(QCD)改善活動，讓員工看得見、摸得著，并與經濟效益直接掛鉤。

東風公司不僅分析比較與日產企業文化的異同，而且綜合比較分析與PSA、本田等合作伙伴的文化差異，積極探索企業文化的融合途徑。2006年元月，東風公司再次對企業文化進行整合，形成和發布了《東風汽車公司企業文化建設綱要》，明確把建設目標文化、團隊文化、精益文化、執行力文化和品牌文化作為企業文化建設的主要內容來抓，為進一步推進中外企業文化融合指明了道路。

立足實踐，選準模式是文化融合的基礎

分析研究國內外企業合資合作的成功案例，其形式雖然多種多樣，但從文化融合角度看，大致有如下幾種模式：一是拿來式。其中合資一方企業往往處于極端的劣勢地位，無法抗拒和抵御另一方的強勢文化的侵襲，不得不放棄原有的企業價值觀和經營理念，采取拿來主義，采用另一方的強勢的企業文化。二是疊加式。這種模式就是把雙方的文化優勢進行疊加，把企業文化做到最優化，以此彌補各自的缺陷，聯手角逐市場，尋求雙方利益的平衡點。三是互補式。就是在文化融合過程中盡量把握雙方的優秀企業文化，相互借鑒，相互滲透，相互調適。四是再生式。在承繼雙方文化基因的基礎上，構建全新的企業價值觀和經營理念，從而使企業保持旺盛的生命力和擁有強大的核心競爭力。

一般說來，像東風公司這樣的國有特大型企業，有著深厚的文化積淀，在培育企業價值觀和企業精神，凝聚員工隊伍方面具有無可比擬的優勢；而跨國汽車公司在導入先進的管理理念，運用先進的管理方式方面，具有明顯的優勢。正是基于這樣的認識，東風公司多年來堅持“大膽吸收，各取所長；求同存異，兼容并蓄；融合提煉，突出特色”的方針，以開展多元國際合作為基礎，立足實踐，采取“互補式”文化融合模式，取得了一定效果。

神龍汽車公司繼承和倡導東風公司“講究誠信，崇尚業績，奉獻社會”的價值觀和“關懷每一個人，關愛每一部車”的經營理念，并延伸到研發、采購、制造、銷售、服務全價值鏈，贏得了良好的市場信譽；同時，神龍汽車公司在項目平臺管理的推進和實施中，在吸收法國PSA標致雪鐵龍集團運轉經驗的同時，逐步摸索出了一套行之有效的實施發展思路，即以項目控制為龍頭、以項目界面管理為核心，充分發揮項目平臺負責人的協調溝通作用，圍繞公司產品戰略目標，積極在相關領域(生產領域、信息領域、財務領域和商務領域)推廣項目平臺管理體制，在東風雪鐵龍愛麗舍(R23)、東風標致307、東風雪鐵龍凱旋(B53)車型的開發方面積累了一定的經驗。

“東風有限”在2003年成立之初，東風日產雙方高層就達成共識，把東風公司“關懷每一個人，關愛每一部車”的經營理念，“學習創新超越”的經營哲學和“實現價值，挑戰未來”的企業精神寫進合資公司員工手冊，培養員工共同的價值觀和行為準則。同時，還積極引導員工以發展的眼光、開放的姿態和海納百川的胸懷，努力學習日產有效的管理經驗和技術，并在引進、消化和吸收的基礎上大膽創新，有所突破，有所發展，不斷增強具有東風特色企業文化的吸引力和感召力。

東風本田汽車發動機有限公司以東風公司愿景和夢想為基礎，確立了追求“夢想”的價值觀，鼓勵全體員工追求“夢想”，并為實現夢想而產生強大的力量。同時，東風本田發動機公司注重汲取本田公司的管理經驗，積極開展“三現主義”，即到現場去——如去工廠的制造現場和第一線的營業活動的場所；了解現物——接觸、觀察技術的要素和人的要素，獲取第一手情報；是現實的——利用在現場了解現實獲得的情報進行現實的評價和判斷。

堅持原則，把握方向是文化融合的根本

一是把文化融合納入企業發展戰略的原則。即把文化融合與雙方資產、人力資源、產品與市場資源整合同等地擺在企業發展戰略中。2004年，“東風有限”發布了中期事業計劃(又稱2的3次方計劃)，即到2007年實現兩倍的銷量和收入，兩位數的營業利潤率，兩個合作伙伴的融合與和諧。正是由于把“兩個合作伙伴的融合與和諧”納入中期事業計劃，“東風有限”才穩步實現了文化融合與企業發展相融同步。神龍汽車公司把文化戰略與發展戰略同步推進，近年來不斷總結神龍公司的發展歷程，并結合母公司企業文化特點制定了面向未來的《企業文化手冊》。無論是“東風有限”還是神龍汽車公司，都把企業文化融合置于合資公司的發展戰略之中，為合資公司健康運營植入了文化基因。

二是遵循有形資源整合與文化融合協調一致的原則。東風公司各合資企業在繼承東風公司精神文化特質的基礎上，在行為(制度)文化建設方面充分融合雙方管理思想和管理文化，采取切實有效的管理方式，進一步提升現場管理水平，提高了企業效益。文化融合反過來對有形資源整合具有一定的促進作用。“東風有限”學習和引進NPW(日產精益生產方式)和KPI關鍵績效指標考核體系，東風本田汽車有限公司導入NHC活動，提升了合資公司的管理水平，促進了有形資源的有效整合與價值的實現。

三是融好融優原則。神龍汽車公司注重吸收兩個母公司企業文化的優秀特質，逐步形成了“組織記憶”和“第一次就把事情做對”等工作理念。“東風有限”乘用車公司積極推進東風與日產企業文化融合，根據中國汽車市場規律和汽車文化特點，形成了“日產精細導入+東風市場應變”的產品導入模式，“天籟”、“頤達”、“騏達”等產品成功導入，正是東風與日產企業文化融合的結晶。

四是繼承與創新原則。面對多元國際合作的新格局，東風公司制定了《東風汽車公司企業文化建設綱要》，闡明了中外企業文化融合既要弘揚我國傳統的優秀文化，又要積極借鑒中外企業文化建設的成果，在繼承中創新，在創新中發展，努力形成既體現優良傳統，又反映時代特征，始終充滿生機與活力的企業文化。神龍汽車公司在繼承雙方母公司文化的基礎上，形成了“P2+2”管理模式，且逐漸成為廣大干部員工的自覺行動。“東風有限”在繼承雙方母公司企業文化的基礎上，在實施QCD改善的同時，積極推行“領航計劃”，即包括SAP實施、組織校準與組織變革、會計政策與流程、縮短關賬周期四個子項目，逐步形成了“東風有限管理模式”。

統籌規劃，有的放矢是文化融合的關鍵

中外企業文化融合，是一門科學，一門藝術，也是一個系統龐雜的工程。東風公司為規避多元文化造成的沖突和影響，堅持做到統籌規劃，有的放矢。

成立企業文化融合工作小組。東風公司充分發揮企業文化研究會的功能，多年來致力于中外企業文化融合理論研究，取得了一定的成效，并對各合資公司企業文化融合的實踐起到了一定的指導作用。“東風有限”乘用車公司成立了一個由東風與日產雙方派駐人員組成的專門工作小組，歷時一年多時間，通過溝通、討論和反復修改，前后經過20多稿，形成了《東風日產行動綱領》。該小組為東風日產企業文化融合搭建了一個平臺，通過廣泛征求員工意見，特別是合資公司經營委員會多次專題討論，合資公司中日雙方高層反復斟酌商量，最后形成了共同的價值觀和行為準則，從團隊建設、市場調研、產品規劃、技術引進、零件采購、生產制造、市場營銷、售后服務等全方位達成一致，形成了一個聲音。

加強溝通與交流。“東風有限”成立以后，東風電視臺舉辦了兩期由中日高管人員參加的《溝通》節目，探求東風與日產文化的差異。總裁中村克己先生兩次受邀參加合資公司黨委年度全委擴大會并講話。在中期事業計劃發布大會上，公司黨委領導就黨群組織如何服務中期事業計劃作了發言，贏得了在場的幾十名日產派駐員的熱烈掌聲。在去年開展的保持共產黨員先進性教育活動中，乘用車公司黨委針對所在事業部日方派駐人員多的特點，黨委書記向乘用車公司日方總經理通報了黨內開展教育活動的安排，取得了總裁的理解。同時，還從制度上探求與公司行政領導的溝通途徑，先后建立了《公司總裁定期向員工代表通報情況制度》、《工會主席與公司總裁定期會晤實施辦法》、《東風汽車有限公司員工代表大會實施細則》等制度。依據這些制度，總裁中村克己先生多次與工會主席會晤，與員工座談，向員工通報生產經營情況。“東風有限”還定期召開了員工代表大會，開辟員工溝通渠道，開了中外合資公司民主管理的先河。還利用與日方人員組成CFT跨職能團隊機會，以及元宵節、圣誕節等節日，與日方派駐人員座談、聯歡，加強溝通、增進共識。

融合先進的管理方式，形成優秀的管理文化。神龍汽車公司借鑒PSA員工職業生涯規劃設計的方法，注重處理好對員工的即時激勵和長遠激勵的關系，設計了“管理人才發展通道”、“專業技術人才發展通道”和“普通員工發展通道”三種人才發展道路。同時，還為提高人才隊伍的業務水平開辟更多的渠道，如組織業績考核突出、有發展潛力的管理人員或技術人員赴法國或重點院校進行中長期研修等。“東風有限”學習和引進NPW，大力開展QCD改善活動，讓改善文化滲透到生產管理的各個環節。QCD的內涵是：Q即質量，是讓用戶買到耐用的、無故障的、美觀的、高品質的產品；C即成本，是指用最少的資金生產出具有優良品質的產品，使其在市場上具有很高的性價比，具有很強的競爭力；D即交付期，是讓用戶能隨時隨地買得到滿意的、品質優良、價格實惠的產品。QCD改善成為生產經營活動中的“關鍵詞”，為合資公司的可持續發展奠定了基礎。

動員全員積極參與。讓中外合資企業員工積極參與文化融合是實施文化融合的必要條件。東風公司在完成多元國際合作之后形成了《東風汽車公司企業文化建設綱要》，動員全員積極參與企業文化融合和建設。東風公司把今年定位為企業文化建設宣傳年，在廣泛宣傳動員的基礎上，把文化融合與員工的日常工作結合起來。如在導入新型企業文化時，不是采取強壓式的方法，而是利用班前會、部門會議等各種機會，讓每個員工結合自己的實際工作進行討論，以明確新時期個人應樹立什么樣的價值觀，如何在自己的工作崗位上實現企業價值與個人價值的統一。目前，東風公司正通過全體員工的共同努力，讓企業文化融合真正做到內化于心、外化于形、固化于制。“東風有限”通過建立各種專項QCD改善活動小組的方式，全員7萬多職工全方位地參與技術攻關和工作改善。東風本田發動機公司廣大員工進行著自己的職業設計，確定自己的發展道路，實現自己的人生夢想，目前已有190多個NHC小組活躍在生產現場，員工參與面達80％以上。

(作者為東風汽車公司企業文化部部長)

（責任編輯：羅志榮）