破解“國企咒語”，如何可能？

劉　陽　曹晉野

“不要咖啡了，我喝茶吧。”可能是不太適應沈陽仍帶寒意的天氣，趕來出席“第五屆全國優秀創業企業家年會”并接受“全國優秀創業企業家”頒獎的孫文杰有點感冒。他端起一杯紅茶，與記者談起自己作為第一撥闖蕩香江的“國企人”，在香港20多年的工作經歷，直言“社會主義市場經濟和香港有所不同，在香港做企業相對簡單些，講科學性；而在內地，管理更多的時候是一門藝術”。

這位不失儒雅、征求記者同意方才解開領帶以緩解喉嚨不適的總裁，在談完他的企業經營理念之后，竟然主動與記者聊起他的毛澤東情結。“這些年中國人是有錢了，但與外面比，錢其實還沒有那么多，可是有錢人的心態卻很普遍、很嚴重……社會越是存在收入差距拉大、分配不公等消極現象，而且很難在短期消除的時候，越是需要領導人發揚犧牲精神、以身作則。我最欽佩毛主席的，就是他的犧牲精神。我曾經三上韶山，絕不是搞個人崇拜和迷信。每當企業的發展處于重要關頭，我都希望能從毛主席身上得到克服困難的勇氣！”

企業發展的現狀已經給了孫文杰足夠的勇氣。截至2005年底，中建總公司海外經營累計完成合同額317億美元，連續多年穩居中國對外承包企業榜首，市場份額約占我國1700多家對外經營企業全部市場份額的20%。美國《華爾街日報》曾這樣描述：“中建(CSCEC)把工地搬到曼哈頓了，歐美建筑公司要小心！”

目前，中建全球全年的在建工程面積超過1億平方米。有報道稱，中建正帶領250萬中國人奔小康。在2005年度世界前225名環球承包商排名中，中建總公司位居第17位；連續10年，中建被評為全球十大房屋承建商、世界住宅工程建造商第一名，世界醫療等公共工程建筑商前10名；在2005年9月聯合國發布的《世界投資報告》中，中建在發展中國家最大的50家跨國公司中位列第19名，是中國內地入選的5家企業之一，也是發展中國家最大的跨國建筑公司。

特別值得注意的是，和石油、電力、化工、通信等企業不同，中建的飛速成長既不占有國家大量的直接投資，也不占有國家的自然資源和經營專利，“享受不到半點兒行業保護和地方保護”，它完全在一個充分競爭的市場環境中發展壯大起來。

埃及開羅國際會議中心、泰國拉瑪八世皇大橋，俄羅斯聯邦大廈，美國曼哈頓哈萊姆公園工程……一系列富于象征性的指標式建筑，均由中建承攬完成。海外運營為中建帶來了豐厚利潤，據統計，中建海外經營的營業收入只占總公司的25%，實現利潤卻占到總公司的75%。

“現在很多企業只會跟風，跟在人家后面模仿甚至抄襲。毛主席敢于和世界上的一切對手競爭！中建在海外經營的實踐充分說明，在市場經濟的完全競爭領域里，國有企業同樣能夠發展壯大，大有作為。”孫文杰放下茶杯，真誠地對記者說，“要敢于和對手站在同一條起跑線上，不要自己心里先膽怯了。與巨人同行，你才有可能成為巨人！”

在隨后與其他中建員工的交流中，記者意外獲知，曾是中國改革開放最具代表性、出鏡頻率最高的符號詞匯——“深圳速度”，其創造者正是中建——

“深圳速度”有兩個版本，即80版和90版。上世紀80年代初，中建總公司下屬的“獨立團”——中建三局出征深圳，大膽承建當時有“華夏第一高樓”之稱的53層的深圳國貿中心大廈，創造了“三天一層樓”的施工速度；90年代，他們又承建了81層、384米高的鋼結構大樓——深圳地王大廈，創造了兩天半施工一個結構層的“新深圳速度”。

變外交布局為商業布局

《南風窗》（以下簡稱《南》）：據我們所知，國資委目前要求“中央企業都要給自己樹立一個具有國際競爭力的標桿”。而您給中建總公司提出的目標是“在2010年之前，全球經營跨入世界五百強，海外經營跨入國際著名承包商前十強”。為實現這一目標，中建做了哪些準備？

孫文杰（以下簡稱孫）：隨著中國經濟市場化和全球經濟一體化，是否具有國際競爭力，是大企業集團能否生存與發展的一個重要前提。

中建是我國率先走出國門實施海外經營的企業之一。20多年來，在風云變幻的國際市場上，歷經兩伊戰爭、海灣戰爭、亞洲金融風暴、阿爾及利亞大地震及美國“9?11”事件等磨難，樹立了最具國際競爭力的中國建筑企業形象。“進入世界五百強”的目標，是中建總公司多年來國際化視野的進一步升華，我們已為此準備多年。

首先，我們已經在國際市場上鑄造了一批標志性工程；其次，中建培養了一支高素質的國際化隊伍；其三，我們在世界上形成了一批優勢市場，呈現比較合理的國際化市場布局，目前已形成了港澳市場、以新加坡和越南為中心的東南亞市場、以阿爾及利亞為中心的北非市場、以博茨瓦納為中心的南部非洲市場、以美國為中心的美洲市場和以阿聯酋為中心的中東海灣市場。

《南》：中建靠什么實施“走出去”戰略？

孫：全球化的戰略意圖，需要一支富有戰斗力和凝聚力的全球人才團隊。可以說，中建現在已擁有三支跨國經營的精銳之師。

一是注冊地在香港的中國海外集團，這支隊伍的特點是，在20年前誕生之初就參與了國際大競爭，其思維方式和運作模式都深深打上國際化的烙印。

其二是中建國際建設公司，這是整合總公司國內國外優勢資源組建的，在擁有20多年海外經營經驗基礎上，運用全新的機制參與國際競爭；

其三是國內各工程局和設計院，其特點是擁有較強的施工及設計能力，以及豐富的人力資源貯備。

這三支隊伍在“中國建筑”的統一品牌下，按照區域化經營的要求，參與不同國家的國際大競爭，都取得了重大突破。中建現已擁有2.2萬名海外經營人員，其中管理人員達3000多人，寶貴的人才資源是打造中建總公司海外業務核心競爭力的重要元素。

《南》：中建選擇與開拓某一方海外市場的標準是什么？我在貴公司的總結報告中，看到“變外交布局為商業布局”的提法，能否請您詳細解釋一下？

孫：我們認為，既然是參與全球市場競爭，就要商業化運作，不能做賠本生意。所以中建總公司在選擇海外目標市場時，強調尊重市場規律，以效益最大化為主旋律。

首先是市場選擇商業化。我們在選擇海外目標市場時嚴格遵循四項原則：一是政治、經濟、社會相對穩定，石油等資源豐富，支付條件可靠；二是進入壁壘相對較低；三是經濟增長速度快，適合中國勞務輸出的原則；四是人身安全性原則。特別是在美國“9?11”事件之后，我們將海外市場的安全情況分為四個等級，即高度危險區、一般危險區、安全區、絕對安全區。對高度危險區，絕對不進入；對一般危險區，具體分析后謹慎進入。

正是因為遵循了以上“四原則”，中建才不僅提高了海外經營的市場占有度，獲得了豐厚的經濟效益，而且避免了許多風險和麻煩。

在“變外交布局為商業布局”思路的指導下，我們4年來撤消了33個沒有產出、沒有市場前景的海外機構，實現了從規模型向效益型的轉變。2004年公司海外合同額是2000年的1.7倍，但利潤卻是2000年的4.5倍。

從香港回到“家里邊”

《南》：這種“商業化運作”的思路，和您多年在香港中海集團的實踐分不開吧？

孫：是的。我在香港干了20年，與中建的子公司——中海（中國海外建筑工程有限公司）一起成長。香港有非常好的法制環境和人力以及各項資源的優越配置，在那段時間里，我認識到市場經濟的一些重要規律。

上世紀80年代，中海在充分調研的基礎上，積極慎重地進行產業結構調整，從建筑承包業拓展到房地產行業，抓住了香港經濟高速發展的機遇，才使企業扭虧為盈，進入發展的快車道。

90年代，中海又大膽進行產權改革，開創了中資機構在香港上市的先河，不僅拓寬了國企在國際資本市場融資的光明大道，還使企業治理結構得到優化。

但是90年代末，亞洲金融風暴的沖擊使中海外遇到了幾乎是毀滅性的打擊：僅利潤損失就近100億元；上市公司市值損失了差不多300億元。在這個關鍵點上，中海外看準了內地經濟迅猛發展的勢頭，果斷將投資重點轉移到內地，并大規模拓展房產業務，使危機變成了轉機。

《南》：您是2001年“奉旨進京”的。近6年來您在北京執掌中建總公司，回想20年的香港工作經歷，是否讓您對內地國企的工作環境心有感觸？您覺得坐鎮北京與昔日經歷有何不同？

孫（笑）：我在香港干了20年，是在“資本主義環境”下做事。簡單總結在港工作的經驗，就是三條：把優良革命傳統和現代企業管理相結合，把東方儒家思想和西方法制精神相結合，把企業長遠發展和員工利益相結合。

然而回到“中建”這個大家庭，深感環境不同了。首先缺的是法制、一整套嚴密的制度，還有社會誠信原則的建立。其次是有了法律，還需要執行機構。有人違紀了怎么辦？在香港，一切照章辦，而在我們這里就五花八門了。再者，同樣是搞企業，在香港能順暢地按市場經濟的法則來做，但在內地，坦率講，還不行。特別是在中建集團“家里”，受制于傳統的國企模式，還不能完全實現“優勝劣汰”。

領導體制也是個問題。中海的結構主要是股份制，運營、監督機制較為健全。而北京“家里邊”還不行，沒形成嚴格的董事會，有時是決策運營一鍋煮，結果決策不像決策，運營不像運營。

中海結構較單純，就是一個經濟實體，講求企業效益，在這個基礎上講求社會責任。而“家里邊”是歷史包袱與社會責任混在一起，經濟責任與社會責任混同。具體到員工問題，在中海，我們不必考慮其離開公司后如何，社會如何消化，而“家里”不行，不能輕易讓一個人下崗，企業在很大程度上還承擔著政府的功能。

再說企業氛圍和經營觀念的對接。在中海，大家在討論時把分歧擺在桌面上，爭吵完達成共識后，就按這個去辦，而“家里”的情況是討論問題的時候意見不多，表面一致，心里不通，等到執行的時候意見就全出來了，執行力差。在香港做決策只需要講究科學性，在“家里”除了科學性，還要講究藝術性，即處理人際關系。

管理國有企業的難度真的大多啦！我從香港回北京之后，花的精力比在中海時還大。當然，已經有效果了，但我覺得見效還是慢，因為我們不能總是跟自己比，我們現在是要跟外面比。在現實的競爭中，跨國企業可不分國資、民資，全部按市場規律辦事。

中國功夫組合拳

《南》：中建角逐國際市場的核心優勢是什么？國際上許多人把“中國制造”等同于廉價商品。作為勞動密集型企業，中國的建筑業是否主要依靠人力成本的相對優勢贏得國際競爭？

孫：我們總結海外經營的成功模式，提及“低成本競爭，高品質管理”的經驗。比如在香港這個彈丸之地，云集了上百家海外和當地的著名承建商，若要取勝不僅要求管理質量高，還要求競標價格低。但不少外國公司是“兩高”：管理水平較高，但經營成本也很高；不少當地公司是“兩低”：雖然經營成本較低，但管理品質也很低。而我們的經營成本低，管理品質卻很高，這一高一低的組合就形成了核心競爭力。所以說，“中國制造”絕不能光靠廉價。

近幾年，在總合約額超過7億美元的香港迪斯尼工程，合約額超過5億美元的香港中環填海工程等一系列特大工程中，中建都是憑借“一高一低”取勝的。

在非洲，1982年中建總公司進入阿爾及利亞，20年來一直以“建精品項目”為競爭手段。2003年5月當地發生大地震，中建建造的住宅無一倒塌，深得該國民心，從而樹立了“中國建筑”的品牌。

《南》：中國企業走出去后，因為對當地就業等有所沖擊，近年來遭遇“抵觸”的新聞并不少見。眾所周知，跨國公司一個重要的成功經驗就是能成功實現本地化，以提升自身的競爭能力。對此，中建是怎么做的？

孫：中國企業“走出去”要慎重，都出去也不現實。中建在國外遭到“抵制”的情況并不多，因為在發達國家和海灣地區靠石油致富的國家，建筑工作相對辛苦，本地人不干；而在其他地區，中方工人的技術水平則有優勢。

在我們看來，人才是最重要的競爭資源，同時，人才沒有地域的限制。目前，我們已在海外聘請了近3000名不同國籍的管理人員和約6000名當地勞工。以中海為例，其經營地域也已從香港、澳門擴大到中國內地及阿聯酋和印度；支撐這些業務的團隊，從內地派出的只有一百幾十人，當地員工占總數的95%，常年為我們服務的分包商員工更高達上萬人。在阿爾及利亞，去年中建總公司聘請阿國員工高峰時達到4000名，使中阿工人比例達到2∶1。

《南》：在充分競爭的建筑行業，中建的技術實力如何？

孫：進軍國際市場當然要靠技術實力，領先的施工技術一直是中建中標的重要支撐。可以講個小故事，1994年，中建總公司以承建胡志明市一家電廠工程為發端，進入越南建筑市場。我們推薦的技術方案將原計劃工期縮短了一年，造價降低了50%以上，僅此一項就為業主節約了540萬美元。這一技術方案的先進和實用，為中建在越南市場搶占了先機，由此帶動了中建在越南承包事業的長足發展。

讓中建在建筑行業內挺直腰桿的，主要是關鍵領域的核心技術，而這些技術不可能從別人手中買來，只能通過自主開發獲得。一批由中建承建的世界頂級項目,項目經理和技術負責人均為40歲左右的“少帥”。

《南》：傳統建筑業在人們的心目中就是“磚、瓦、灰、沙、石”，沒有多少技術含量，中建的自主創新體現在哪？

孫：舉個例子吧，我們下屬的中建三局近年來承建了大批大跨度、大空間鋼結構工程，創新了系列滑移、鋼屋蓋、計算機控制液化整體提升、計算機動態控制等技術。而沒有“復雜空間鋼結構綜合施工技術”的“絕招”，要想承接樓高492米、101層的上海環球金融中心、樓高490米、118層的香港環球貿易廣場，只能是一句空話。俄羅斯聯邦大廈工程工地，我們在零下50℃澆筑混凝土，已經載入世界吉尼斯紀錄。這樣的項目，無論拿下哪一個，都是“建筑人”的追求和夢想。

《南》：中建的企業理念推崇“共贏”，但在競爭激烈的全球建筑市場，如何實現“共贏”？

孫：有人用“和合生贏”這4個字表述共贏的理念，十分準確。“和”與“合”是一個互為依存的概念，兩者相輔相成。我認為，“和”的基石是充分的、公平的、有序的競爭，而“合”則是競爭的高級階段。在全球化的背景下，當競爭相當充分時誰都不可能獨享發展機遇，所以合作是必由之路。

比如在建造20世紀全球十大建筑——香港新機場客運大樓的過程中，中建總公司就與英國、日本、香港等知名承包商組成了BCJ聯營公司。中建還與香港信和集團友好合作20年，共同開發了總投資額約70億美元的住宅小區、商業設施等。

在全球招標的2008年奧運會項目——國家游泳中心設計方案評選中，我們與英國、澳大利亞的建筑師、工程師聯合設計的“水立方”方案一舉勝出，之后又再接再厲，成功獲得了該項目的施工總承包權。可以說，我們在合作中學習到的東西，和在競爭中學習到的東西一樣多。

誰說國企不具備市場競爭力

《南》：有人認為，在一般性產業領域國企已經基本失去了競爭力，一些效益指標一路飄紅的“巨無霸”式國企，又接連遭遇公眾和媒體對其“壟斷出身”的質疑。您對此是怎么看的？

孫：對國企應該分開來看。國企分幾類，有的屬于資源性壟斷，比如石油企業；專利性壟斷，如電信；國家任務性壟斷，如航天；還有接受國家大量投資的，例如一些鋼鐵企業；中建基本是在一個完全競爭的環境中生存、發展并壯大起來的。

可以講，完全行政性的國有獨資企業是沒有生命力的。對于不影響國家安全命脈的行業，政策應該更寬松，企業應該更加市場化，以便充分組裝各種社會資源。

《南》：從2001年到2004年，中建的經營規模翻了一番，經濟效益增長了22倍。那么您認為，中建目前還存在哪些問題？

孫：現在，制約中建海外經營跨越式發展的瓶頸有四條：營運資金短缺、人才儲備不足、激勵機制不活、經營結構不優。

因為建筑行業是一個低利潤的行業，從國際行情看，不少企業在虧損的邊緣徘徊。由于中建不占有國家大量投資，系統內大多數成員企業為傳統國企，歷史包袱沉重，自我積累緩慢，流動資金嚴重不足。而目前，融投資帶動工程總承包等方式在國際市場上十分盛行，誰有資金實力，誰就更具備競爭能力。但由于中建流動資金緊張，且存在資產負債率及資金擔保等方面的障礙，難以在國際市場上實施BOT、BT等營銷策略，更難實施企業并購等市場戰略，因此大大削弱了海外競爭力。

《南》：國企搞不好的關鍵在于體制和機制，這幾乎已經成為人們的共識了。但中建能走出國門與國際巨頭競爭，在管理體制方面是否有所創新？

孫：我們的確在改革傳統國企的單一體制、優化公司治理結構方面嘗到了甜頭。

我們抓引進外資，相繼組建了“中海地產”、“中建三局工程建設”、“中建八局機械化施工”、“中建八局工業設備安裝”等4家股份有限責任公司。中建三局通過股份制改革，近兩年營業額均過百億大關，合同額突破了200億元，被評為“2004年中國最具成長性企業第一名”；中海地產股份公司去年的營業額亦達到69億元，“中海地產”還以26億元的品牌價值榮膺“2004年中國地產行業品牌第一名”。

對一時無法引進外資的企業，就另辟蹊徑。中建四局、中建七局被確定為總公司國有獨資企業董事會制度試點單位后，初步建立了各司其責的決策、運營和監督體系。2005年，中建四局合同額、營業額、實現當期利潤達到103億元、75億元和6419萬元，同比分別增長51％、28％、143％；所屬三級虧損企業當期扭虧為盈。

當然，在政策層面，我一直呼吁既然搞市場經濟就要承認一定會有優勝劣汰，就要建立完善的破產退出機制。政府和企業的功能要分開，政府管公平，企業抓效率，完善的國家社會保障體系的建立有助于企業用人能進能出，企業本身也就不會出現該破產卻破不了、無法退場的情況了。

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[近鏡頭]

結緣海爾

1998年，中建總公司捕捉到海爾集團準備在美國設廠的信息后，便從咨詢服務入手，無償向海爾集團提供了從購地、開發到建設的全過程法律、商務和技術咨詢服務，并協助海爾集團完成了項目選址等一系列工作，為海爾集團起草了34份有關建廠的協議和報告，從而保證了海爾集團初入美國市場即不走彎路。中建總公司的實力和誠意，以及對美國市場的深刻了解和辦事能力，贏得了海爾集團的信任，最終獲得了冰箱廠的承建任務。

以此為契機，中建迅速向美國本土工程展開強攻，一舉拿下中國駐美新大使館、中國常駐聯合國代表團官邸和公寓樓、紐約萬豪酒店等十幾個項目。

業內雙雄

孫文杰在香港任中海集團總經理期間，培育了大批房地產人才，現在中國許多著名房地產公司里均有出身中海集團的職業經理人。1999年萬科把中海集團確定為“最值得尊敬的競爭對手”，優先引進出身中海的項目經理。其后，萬科、中海發展成為中國房地產界獨占鰲頭、熠熠閃光的雙子星座。業界流傳，在國內是“學習萬科好榜樣”，在海外是“跑步向中海看齊”，王石因此被稱為中國地產界的“南俠展昭”，孫文杰被譽為中國地產界的“北俠歐陽春”。

相逢一抱

1968年，同濟大學建筑機械系畢業的高才生孫文杰被分配到地處大三線貴州山區的中建三局一公司工作，一呆就是8年，隨后又是遠征湖北荊門7年，15年時間里工作之余孫最喜歡干三件事：搞技術革新、讀書、學英語。幾乎同時，重慶郵電學院畢業的才子任正非被分配到中建三局二公司搞技術，任、孫兩人互相只知其名，交往不深。30年以后，任正非度過了“華為的冬天”，孫文杰在香港也經受了“亞洲金融風暴”的洗禮，一對中建三局的“老戰友”，兩位走向世界的中國企業“巨頭”，在深圳見面百感交集、相逢一抱。

宋楚瑜眼中的牌子

2005年5月，中共中央總書記胡錦濤會見了臺灣親民黨主席宋楚瑜。在“胡宋會”上，宋楚瑜在致辭中有這樣一段話：“我們走到所有地方看到改革開放之后……看到這些變化和進步，確實讓人振奮……就像我看到北京長安街和許許多多的地方掛的那些牌子，上面寫著‘品質重于泰山、服務跨越五洲。這是多先進的理念，這是多豪邁的雄心。”

宋楚瑜提到的“牌子”上的話，正是中建總公司要求所有中建工地必須懸掛的企業文化標志“過程精品，質量重于泰山；中國建筑，服務跨越五洲”的摘要。