“外腦”號脈本土商業地產

　　多數開發商都沿用住宅開發的手法，分割物業產權出售，快速獲利。這一違背國際商業地產開發規律的做法也讓一些企業自食其果，成功者少，陷入糾紛者眾
　　
　　一個商業地產項目的可行性報告要多少頁才夠標準？
　　在房地產咨詢及物業服務提供商北京高力國際公司看來，兩三百頁詳盡的報告是非常平常的事情，個別項目還有更高的要求；而國內一些“拍腦袋”就做出來的報告，在他們看來，不僅“根本沒辦法看，對項目的實際運作也沒任何意義”，而且就連頁數也少得可憐。
　　他們認為，國內本土的商業地產開發商最大的問題可能就是“不專業”。
　　1989年即進入北京發展的高力國際來說，說這番話或許是有資格的。高力國際集團（Colliers International）系獨立商用不動產服務公司的聯盟組織，跨越世界上51個國家和地區，無論在營業額或地理涵蓋上均為世界最大的商用房地產跨國集團之一。其在美洲和歐洲兩地開展業務時間也已久遠，為兩地不動產服務領域的金字招牌。
　　
　　本土商業地產的致命傷
　　
　　高力國際認為，國內商業地產正在經歷“營養不均衡”和“消化不良”的折磨。
　　從2004年起，我國商業地產開發變得過熱；而近5年全國商業地產投資年均增長28.9%，新開工面積年均增長28.4%；2005年6月末，全國商業營業用房空置面積增長達到21%，其中，北京2005年上半年空置一年以上的達到42萬平方米，同比增長133%。這讓人們看到了開發商們在趕赴“商業地產盛宴”之后的種種問題。
　　“可以用‘兩個有余，三個不足’來概括目前的商業地產現狀。”北京高力國際物業服務有限公司董事、商鋪部主管陸啟浩對《中國新時代》記者說，投資有余、熱情有余，但專業不足、規劃不足，因而最后規范也不足。
　　事實上，無論開發的是購物中心、商業街還是社區商業物業，多數開發商都沿用住宅開發的手法，分割物業產權出售，快速獲利。這一違背國際商業地產開發規律的做法也讓一些企業自食其果，成功者少，陷入糾紛者眾。
　　商業地產是一個具有地產、商業與投資三重特性的綜合性行業，既區別于單純的投資和商業，又有別于傳統意義上的房地產行業。
　　其良性循環應該是這樣：開發一個成功的商業地產，開發商必須通過資源整合的手段將商業操作的專業性融入到自己的開發流程之中，有機地結合商業與地產。這種結合的最終目的，是將項目的操作水平提升到一個真正的專業化境界，開發商要在整個操作流程中適時而有效地引入商家的意見，在土地選擇、產品設計等涉及經營者切身需求的環節，尤其要強調商家的參與性，將他們的意見作為運作方向的指導。
　　只有這樣，才能要做到“術業有專攻”，減少“外行冒充內行”、“外行指導內行”的情況；在資源整合能力普遍低下的行業發展最初階段，這些現象是有可能存在的。
　　在競爭日益激烈的今天，不能合理地分配和利用資源必將成為自身的致命傷。高力國際表示，一個本土開發商的商業地產項目，“更多的時候是幾個人坐在那里一說，什么項目可能不錯，就開始做了。”這樣的致命傷，在北京高力國際專業咨詢部經理楊清和馬利東看來，就是“整個中國商業地產的經驗欠缺”。
　　首先，開發商的身兼多職、分工不細。在國內，房地產開發商不僅僅承擔地產項目的開發，他們還承擔了運營商的角色。而在國際上，開發商基本上只承擔建筑的責任，后續的設計、招商、運營等都由專業的服務機構去完成。
　　其次，地產商更多地選擇了把經營權給銷售出去。經營權分散之后，導致商業地產項目的整體經營沒有保證。因為每一個小業主都會根據自己的偏好去經營，不會考慮整個商業地產項目適合的發展方向。
　　出現這些現象的主要原因，是因為開發商的資金壓力。因為銀行是目前中國地產商的主要融資渠道，而且國內的政策支持不夠，房地產金融工具缺乏。所以，地產商要實現短期內套利，要實現短期內還貸，往往要迅速把項目出手，沒有時間去考慮后續運營的問題。
　　當然，經營理念的不同，也會導致諸多問題。在國際上，地產商追求的都是長期升值空間，而不是短期帶來的銷售利潤，他們都希望能夠在項目的后續經營上面得到一個贏利的保證，所以基本上都是做整體經營，而不是銷售分散經營權。
　　
　　成功的諸多因素
　　
　　國內商業地產如何才能成功運作呢？陸啟浩認為，關鍵是要有一個成熟的、優秀的開發商。因為同樣的項目，不同的操作者，市場就有不同的期望；甚至，有些地段并不好，但是如果有很成熟的開發商，就可以彌補地段或者其他不成熟的因素。
　　一個準確的項目定位也非常重要，因為，項目定位是項目前期運作的重點，準確的定位可以給項目提供一個獨特、鮮明的個性。項目定位傳達的是項目的精髓、項目的主旨；定位不準，項目就很難適應市場，甚至難以生存。
　　項目定位是指市場定位，它包括產品定位和客戶定位。
　　產品定位包括業態選擇、商業檔次、產品形式等。在進行產品定位分析時，首先要獲取和項目密切相關的市場信息，比如當地的城市規劃、經濟發展水平、土地歷史背景、地塊輻射范圍內人群的消費能力及經濟實力等，之后要分析相關區域內競爭對手的產品構成、業態組合等。更重要的是，一定要聯系城市的總體狀況，對區域、市場和客戶進行總體的把握和深入理解。同時還要了解宏觀的商業發展趨勢，以確定適合于自身項目的定位。
　　客戶定位指消費者的來源、特征等，客戶定位直接決定了商業項目的檔次。
　　再者，要有良好的經營管理。沒有良好的經營管理，很可能出現項目初期銷售、租賃火爆，但維持不了多長時間就會人去樓空、經營慘淡的情況。因此，只有做好項目的后期經營管理工作，才能使項目得到市場的認可，從而創造出高額的利潤和良好的信譽。這樣，投資者的收益才有保障。
　　需要強調的是，商業地產的個性化很強，可復制性很低，再加上業態選擇較多，比如百貨、超市、餐飲、服飾等，想要成功還要看經驗，所以對從業人員的要求也比較高。
　　所謂的“個性化”，就是商業地產項目需要根據市場需求進行的轉變。比如北京中關村海龍電子城，“按常規理解，海龍應該是做寫字樓的，但是他們的商貿和商鋪反而非常成功。”這跟海龍依托中關村做出自己的特色有關，亦被引為成功的典范。
　　
　　塑造令人信服的品牌
　　
　　怎樣保持商業地產的競爭力，對于商業地產來說，企業品牌的塑造尤為重要。一個令人信服的品牌，能夠帶來眾多的跟隨者，不僅僅是消費者，更多的是投資者和經營者。這些客戶儲備，能夠使整個企業的持續運作進入良性循環。
　　以上海的一個項目為例，客戶要求所有的入駐商戶都必須是法國的，并且要保證后續經營項目的品牌性。這不難理解，成功的商業項目即“活的品牌”，不但能夠為企業長期發展進行強有力的宣傳，也能為企業后續的發展網羅大量的投資和客戶。
　　品牌一旦建立，則非常堅固。成功的商業項目即是活的品牌，不但能夠為企業的長期發展進行強有力的宣傳，而且也為企業后續的發展網羅大量的投資、經營客戶。
　　北京高力國際評估市場認為，一般本土的開發商都是以賣為主，希望盡快回收資金。這樣做雖然有利回收資金，但是商業地產的最大利潤是后期運營。眾多的國外基金和地產運營商不斷高價從本土開發商拿到地標性的項目，取得國外市場沒有的商業回報。所以部分資金雄厚的開發商開始把部分的項目委托給有國際經驗的代理行來做，使操作后期運營為新的利潤點成為可能。
　　“已經有項目比如第三極，住邦和華貿都把開發和后期運營結合起來，形成了良好的市場反饋和經濟收益。”高力國際提出。