專家觀點：學(xué)會買家的智慧

對于買賣雙方而言，并購是個巨大的課題。第一個難題就是如何去找一個合適的并購對象，其次才是如何有效整合的問題。對于中國企業(yè)而言，只有明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及并購運作的實力，才能真正從并購中獲得價值增值。

并購的直接目的多種多樣，例如實現(xiàn)收購方的資產(chǎn)、銷售和市場份額的增長與擴張。。例如，利用橫向并購來獲得規(guī)模經(jīng)濟，但有時候，也會由于管理層的個人動機而引發(fā)并購行為。然而，這些只不過是一種中間目的，最根本的目的是通過收購，滿足價值增值這一要求。

值得稱贊的是，中國企業(yè)大多已經(jīng)學(xué)會了從戰(zhàn)略角度去思考并購，已經(jīng)學(xué)會先確定自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再選擇相應(yīng)的并購模式。然而，過于高估或完全忽略對自身在并購整合過程中的執(zhí)行能力，仍然是很多中國企業(yè)常犯的錯誤。

英國《經(jīng)濟學(xué)人》對全球420名企業(yè)家作了一份調(diào)查表明，在問及他們認(rèn)為跨國并購的關(guān)鍵成功要素時，大多數(shù)歐美企業(yè)家選擇是“良好的執(zhí)行能力”，而大多數(shù)中國企業(yè)選擇的是一個“正確的并購戰(zhàn)略”。

應(yīng)該說，一個整體的企業(yè)才是一個大企業(yè)。許多分割的小單元、小公司組成的企業(yè)，資產(chǎn)再大也稱不上真正的大企業(yè)。并購后，收購方與目標(biāo)公司之間進行戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)讓，完成技術(shù)方面的整合，是新公司價值形成的關(guān)鍵。新公司價值增值可能來自于四個因素：

1、 規(guī)模效應(yīng)

2、 營運資源合理化、或集中統(tǒng)一

3、 職能技術(shù)轉(zhuǎn)讓

4、 整體管理技術(shù)轉(zhuǎn)讓

從目前中國企業(yè)發(fā)生的并購后整合效果來看，定位于“運營資源共享”、“規(guī)模效應(yīng)”的并購比較容易進行整合，而定位于“職能技術(shù)”和“整體管理技術(shù)轉(zhuǎn)讓”的并購整合比較難。

通過并購獲取運營資源，例如市場資源、自然資源、技術(shù)資源、人才資源、品牌資源、生產(chǎn)資源等，是大部分中國企業(yè)現(xiàn)階段最適宜采用的策略。尤其當(dāng)這種資源的轉(zhuǎn)移比較容易，并不需要太多管理能力的支持的時候，這種“資源主導(dǎo)型”并購的成功率更高。

以市場資源來說，收購是公司進入一個新的市場的一種最快捷的方法，而且在“進入市場的時間”顯得很重要的情況，收購擁有某種戰(zhàn)略優(yōu)勢。當(dāng)然，新成立一家公司的風(fēng)險，通常比收購一家現(xiàn)已運作的公司的風(fēng)險要大。但是，有時收購所付出的代價也是高昂的，因為要向被收購的目標(biāo)公司支付控制溢價，因此在缺乏合適的被收購目標(biāo)公司的情況下，也不可能進行收購。

中國并購市場的四類典型案例

被收購的目標(biāo)公司的市場將被當(dāng)作分銷其產(chǎn)品的一種渠道發(fā)揮作用。目前，這種資源型并購的典型代表包括：

● 以獲取戰(zhàn)略性資源和短缺能源為主要使命的資源驅(qū)動型。例如，2002年，印尼油氣田被中國石油收購；

● 國內(nèi)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的家電、制鞋等行業(yè)的民營企業(yè)，通過海外并購獲得海外市場資源的支撐；

● 以進入市場為目標(biāo)的收購，例如2004年，華源集團收購北京醫(yī)藥集團、百聯(lián)集團整合上市公司、美國亞馬遜7500萬美元收購卓越等；

通過橫向兼并獲取規(guī)模效益也是大部分中國企業(yè)可以采用的并購策略。通過對銷售相同產(chǎn)品的目標(biāo)公司進行收購合并，可以獲取生產(chǎn)、營銷、研發(fā)等等方面的規(guī)模優(yōu)勢，降低營運成本，獲取競爭優(yōu)勢。目前，這種“規(guī)模型并購\"的典型代表包括：

● 2002年，一汽集團并購天汽集團；

● 2001年，首都機場收購沈陽機場、成都機場、西安、大連、青島、重慶、昆明、烏魯木齊等機場；

目前，以“職能技術(shù)的轉(zhuǎn)讓、以及整體管理技術(shù)轉(zhuǎn)讓” 為目標(biāo)的中國企業(yè)的并購案還并不多，主要發(fā)生在通訊、IT和制造業(yè)。目前較典型的案例包括：

● 2004年，聯(lián)想集團收購IBM的PC業(yè)務(wù)

● 2002年，TCL與法國湯姆遜合并重組

● 2002年，京東方收購韓國現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)

● 2002年，中國網(wǎng)通收購美國亞洲環(huán)球電訊公司

這些并購案的整合都涉及到大規(guī)模組織調(diào)整、核心技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈整合等問題。因此，其整合的難度是顯而易見的。

“巨無霸型”的“強強聯(lián)合”的并購模式在中國政府主導(dǎo)的并購中比較常見。例如：

● 2005年，中谷糧油集團公司并入中糧集團

● 2003年，華源集團間接控股上海醫(yī)藥打造中國醫(yī)藥“航母”

● 2001年，中國中央電視臺、中央人民廣播電臺、中國國際廣播電臺、中國電影集團公司、中國廣播電視傳輸網(wǎng)絡(luò)有限責(zé)任公司、中國廣播電視互聯(lián)網(wǎng)站等合并成立中國最大的中國廣播影視集團。

惠普當(dāng)年并購康柏就是最好的案例。整合過后，新公司PC的生產(chǎn)成本被降低了26%，惠普的供應(yīng)鏈被縮減為5條。兩年內(nèi)，惠普整體成本削減了35億，原本虧損的電腦業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為盈利。

僅從以上這組數(shù)據(jù)上看，其成績相當(dāng)鼓舞人心。然而，進一步財務(wù)分析發(fā)現(xiàn)，這種成本降低只來自于財務(wù)處理手法不同，它主要依賴于稅率下降和對研發(fā)成本的削減，而實際運作中，成本并沒有實質(zhì)性的改變。

此外，整合后，新的惠普在產(chǎn)品線上一應(yīng)俱全，但它在PC市場仍然抵不過老競爭對手：戴爾與IBM。因為，這兩個老競爭對手的產(chǎn)品定位非常明確，戴爾代表著\"低科技、低成本\"，而IBM代表著\"高科技，高成本\"。而新惠普試圖做到\"高科技、低成本\"——這并不可能。因為過于完整的產(chǎn)品線進一步削弱了惠普在核心產(chǎn)品領(lǐng)域投入的資源。

此外，中國企業(yè)不適合連續(xù)型、大規(guī)模的并購發(fā)展模式。以并購為主要發(fā)展平臺的企業(yè)來說，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化都是很重要的兩方面，而大部分中國企業(yè)目前缺乏這兩項管理能力。

因此，某某企業(yè)通過并購實現(xiàn)跨越式增長，但一夜之間，整個并購帝國坍塌。這類比較典型的例子包括：永樂電器采取資本并購式大肆擴張后確被國美并購；中國太平洋建設(shè)集團以零資產(chǎn)打包收購500億國企業(yè)，卻一夜倒塌。

在過去一年中，日趨成熟的并購環(huán)境激發(fā)出中國并購市場巨大的熱情，各行各業(yè)都彌漫著并購的氣息，中國并購市場整體交易規(guī)模也達到新的歷史水平，單筆成功交易金額創(chuàng)下41.8億美元的歷史紀(jì)錄。然而，在這股并購熱潮中，年輕的中國企業(yè)顯然經(jīng)驗不足，如果不保持冷靜的頭腦，量力而為，必定付出沉重代價。