專家觀點：學會買家的智慧

對于買賣雙方而言，并購是個巨大的課題。第一個難題就是如何去找一個合適的并購對象，其次才是如何有效整合的問題。對于中國企業而言，只有明確自身的戰略目標，以及并購運作的實力，才能真正從并購中獲得價值增值。

并購的直接目的多種多樣，例如實現收購方的資產、銷售和市場份額的增長與擴張。。例如，利用橫向并購來獲得規模經濟，但有時候，也會由于管理層的個人動機而引發并購行為。然而，這些只不過是一種中間目的，最根本的目的是通過收購，滿足價值增值這一要求。

值得稱贊的是，中國企業大多已經學會了從戰略角度去思考并購，已經學會先確定自身的戰略目標，然后再選擇相應的并購模式。然而，過于高估或完全忽略對自身在并購整合過程中的執行能力，仍然是很多中國企業常犯的錯誤。

英國《經濟學人》對全球420名企業家作了一份調查表明，在問及他們認為跨國并購的關鍵成功要素時，大多數歐美企業家選擇是“良好的執行能力”，而大多數中國企業選擇的是一個“正確的并購戰略”。

應該說，一個整體的企業才是一個大企業。許多分割的小單元、小公司組成的企業，資產再大也稱不上真正的大企業。并購后，收購方與目標公司之間進行戰略能力的轉讓，完成技術方面的整合，是新公司價值形成的關鍵。新公司價值增值可能來自于四個因素：

1、 規模效應

2、 營運資源合理化、或集中統一

3、 職能技術轉讓

4、 整體管理技術轉讓

從目前中國企業發生的并購后整合效果來看，定位于“運營資源共享”、“規模效應”的并購比較容易進行整合，而定位于“職能技術”和“整體管理技術轉讓”的并購整合比較難。

通過并購獲取運營資源，例如市場資源、自然資源、技術資源、人才資源、品牌資源、生產資源等，是大部分中國企業現階段最適宜采用的策略。尤其當這種資源的轉移比較容易，并不需要太多管理能力的支持的時候，這種“資源主導型”并購的成功率更高。

以市場資源來說，收購是公司進入一個新的市場的一種最快捷的方法，而且在“進入市場的時間”顯得很重要的情況，收購擁有某種戰略優勢。當然，新成立一家公司的風險，通常比收購一家現已運作的公司的風險要大。但是，有時收購所付出的代價也是高昂的，因為要向被收購的目標公司支付控制溢價，因此在缺乏合適的被收購目標公司的情況下，也不可能進行收購。

中國并購市場的四類典型案例

被收購的目標公司的市場將被當作分銷其產品的一種渠道發揮作用。目前，這種資源型并購的典型代表包括：

● 以獲取戰略性資源和短缺能源為主要使命的資源驅動型。例如，2002年，印尼油氣田被中國石油收購；

● 國內產能嚴重過剩的家電、制鞋等行業的民營企業，通過海外并購獲得海外市場資源的支撐；

● 以進入市場為目標的收購，例如2004年，華源集團收購北京醫藥集團、百聯集團整合上市公司、美國亞馬遜7500萬美元收購卓越等；

通過橫向兼并獲取規模效益也是大部分中國企業可以采用的并購策略。通過對銷售相同產品的目標公司進行收購合并，可以獲取生產、營銷、研發等等方面的規模優勢，降低營運成本，獲取競爭優勢。目前，這種“規模型并購\"的典型代表包括：

● 2002年，一汽集團并購天汽集團；

● 2001年，首都機場收購沈陽機場、成都機場、西安、大連、青島、重慶、昆明、烏魯木齊等機場；

目前，以“職能技術的轉讓、以及整體管理技術轉讓” 為目標的中國企業的并購案還并不多，主要發生在通訊、IT和制造業。目前較典型的案例包括：

● 2004年，聯想集團收購IBM的PC業務

● 2002年，TCL與法國湯姆遜合并重組

● 2002年，京東方收購韓國現代TFT-LCD業務

● 2002年，中國網通收購美國亞洲環球電訊公司

這些并購案的整合都涉及到大規模組織調整、核心技術、產業鏈整合等問題。因此，其整合的難度是顯而易見的。

“巨無霸型”的“強強聯合”的并購模式在中國政府主導的并購中比較常見。例如：

● 2005年，中谷糧油集團公司并入中糧集團

● 2003年，華源集團間接控股上海醫藥打造中國醫藥“航母”

● 2001年，中國中央電視臺、中央人民廣播電臺、中國國際廣播電臺、中國電影集團公司、中國廣播電視傳輸網絡有限責任公司、中國廣播電視互聯網站等合并成立中國最大的中國廣播影視集團。

惠普當年并購康柏就是最好的案例。整合過后，新公司PC的生產成本被降低了26%，惠普的供應鏈被縮減為5條。兩年內，惠普整體成本削減了35億，原本虧損的電腦業務轉為盈利。

僅從以上這組數據上看，其成績相當鼓舞人心。然而，進一步財務分析發現，這種成本降低只來自于財務處理手法不同，它主要依賴于稅率下降和對研發成本的削減，而實際運作中，成本并沒有實質性的改變。

此外，整合后，新的惠普在產品線上一應俱全，但它在PC市場仍然抵不過老競爭對手：戴爾與IBM。因為，這兩個老競爭對手的產品定位非常明確，戴爾代表著\"低科技、低成本\"，而IBM代表著\"高科技，高成本\"。而新惠普試圖做到\"高科技、低成本\"——這并不可能。因為過于完整的產品線進一步削弱了惠普在核心產品領域投入的資源。

此外，中國企業不適合連續型、大規模的并購發展模式。以并購為主要發展平臺的企業來說，標準化和規范化都是很重要的兩方面，而大部分中國企業目前缺乏這兩項管理能力。

因此，某某企業通過并購實現跨越式增長，但一夜之間，整個并購帝國坍塌。這類比較典型的例子包括：永樂電器采取資本并購式大肆擴張后確被國美并購；中國太平洋建設集團以零資產打包收購500億國企業，卻一夜倒塌。

在過去一年中，日趨成熟的并購環境激發出中國并購市場巨大的熱情，各行各業都彌漫著并購的氣息，中國并購市場整體交易規模也達到新的歷史水平，單筆成功交易金額創下41.8億美元的歷史紀錄。然而，在這股并購熱潮中，年輕的中國企業顯然經驗不足，如果不保持冷靜的頭腦，量力而為，必定付出沉重代價。