鷹的重生

這是一個關(guān)于鷹的故事。

鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達(dá)70歲。

要活那么長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。

鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月!

這篇有關(guān)鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會到TCL此次文化變革創(chuàng)新的必要性和緊迫性。

過往的成功因素成為現(xiàn)在的瓶頸

經(jīng)過20多年的發(fā)展，TCL已經(jīng)從一個小企業(yè)發(fā)展成為初具規(guī)模的國際化企業(yè)，但一些過往支持我們成功的因素卻成為阻礙發(fā)展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應(yīng)企業(yè)國際化的經(jīng)營成為我們最大的瓶頸。

其實在2002年我們已經(jīng)非常強烈地意識到這個問題，所以在當(dāng)年7月15日企業(yè)文化變革創(chuàng)新的千人大會上我大聲疾呼推進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新，并一針見血地指出了我們管理觀念和文化上存在的一些不良現(xiàn)象。在當(dāng)年的9月28日發(fā)表了《變革創(chuàng)新宣言書》，當(dāng)時該報告在員工內(nèi)部引起了強烈反響。但四年過去了，我們在企業(yè)文化變革創(chuàng)新，創(chuàng)建一個國際化企業(yè)方面并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。我認(rèn)為，這也是近幾年我們企業(yè)競爭力相對下降、國際化經(jīng)營推進(jìn)艱難的主要內(nèi)部因素。

近期，我們再次推動文化創(chuàng)新活動，我自己也在深深反思，為什么我們——以變革創(chuàng)新見長的TCL卻在新一輪文化創(chuàng)新中裹足不前?為什么我們引以自豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動中沒有起到應(yīng)有的作用?為什么我們對很多問題其實都已意識到，卻沒有勇敢地面對和改變?以至今天我們集團(tuán)面臨很大的困境，以至我們在不得已的情況下再進(jìn)行的改革給企業(yè)和員工造成的損害比當(dāng)時進(jìn)行改革更大?

回顧這些，我深深感到我本人應(yīng)該為此承擔(dān)主要的責(zé)任。我沒能在推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內(nèi)部存在的問題，特別是這些問題與創(chuàng)業(yè)的高管和一些關(guān)鍵崗位主管、小團(tuán)體的利益絞在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它；在明知一些管理者的能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔(dān)的責(zé)任時，沒有果斷地進(jìn)行調(diào)整。

另一方面，從2003年8月開始，我們兩個重大的國際并購項目客觀上也分散了我和核心管理團(tuán)隊的精力和資源。國際化并購重組的談判、籌建過程的復(fù)雜和艱難，及以后運作中產(chǎn)生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入了國際化的苦戰(zhàn)之中，無暇顧及全力推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新。

我有三大管理失誤

由于在企業(yè)管理觀念、文化意識和行為習(xí)慣中長期存在的問題沒能及時解決，從而使一些違反企業(yè)利益和價值觀的人和事繼續(xù)大行其道，令企業(yè)愿景和價值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴(yán)重影響員工的信心和企業(yè)的發(fā)展，而這些問題又對企業(yè)、對國際化經(jīng)營發(fā)展造成直接影響。

許多員工對此有強烈的反應(yīng)，但我一直沒有下決心采取有效的措施及時改善這種局面。對此，我深感失職和內(nèi)疚!從我自己而言，反思過往推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新的管理失誤，主要有三點：

1．沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業(yè)業(yè)績和個人能力，容忍一些和企業(yè)核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管。

2．沒有堅決制止一些主管在一個小團(tuán)體里面形成和推行與集團(tuán)愿景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化習(xí)氣長期不能克服，形成許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，嚴(yán)重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒有參與這種小團(tuán)體和活動的員工往往受到損害或失去發(fā)展機(jī)會。

3．對一些沒有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。其實這種情況不但有礙企業(yè)發(fā)展，影響公司經(jīng)營，也影響了一大批有能力的新人的成長。

久而久之，使公司內(nèi)部風(fēng)氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報效無門，許多員工也因此離開了我們的企業(yè)。回想這些，我感到無比痛心和負(fù)疚。在去年底，我已經(jīng)痛下決心要通過重新推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新來真正改變內(nèi)部一切阻礙企業(yè)發(fā)展的行為和現(xiàn)象。

重擬愿景、使命和核心價值觀

過往幾個月，集團(tuán)的管理組織正在發(fā)生改變，我們決心通過推動新一輪的變革創(chuàng)新從而使企業(yè)浴火重生。經(jīng)過集團(tuán)幾次戰(zhàn)略務(wù)虛會的討論，我們重新擬定了企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀：

TCL愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。

TCL使命：為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機(jī)會，為股東創(chuàng)造效益，為社會承擔(dān)責(zé)任。

TCL核心價值觀：誠信盡責(zé)、公平公正、知行合一、整體至上。

我們正在討論確定這些愿景、使命和核心價值觀的內(nèi)涵，以及怎樣將這些愿景和價值觀植入我們?nèi)粘９ぷ鳎晃覀円_展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創(chuàng)新活動，這是決定我們企業(yè)興衰的頭等大事，我們決心要把這項活動扎實地推進(jìn)下去!

鷹的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西，使我們可以重新飛翔。

這次蛻變是痛苦的，對企業(yè)，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，為了實現(xiàn)我們的發(fā)展目標(biāo)，我們必須要經(jīng)歷這場歷練!像鷹的蛻變一樣，重新開啟企業(yè)新的生命周期，在實現(xiàn)我們的愿景——“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”的過程中，找回我們的信心、尊嚴(yán)和榮譽!

(編輯 李豐池)