拿什么辭退你 我的兄弟……

如何讓創業元老退出，就已經是個難題，而對于家族企業來說，如何請“跟不上形勢”的家族元老“和平退出”，就更是難上加難。一邊是親情，一邊是事業……

“湘西人”孫寅貴，1985年開始闖蕩北京。1992年，隨著百龍礦泉壺的熱銷，“壺主”孫寅貴聲名雀起，躋身億萬富豪的行列，并在1993年登上了《福布斯》排行榜。

但在礦泉壺市場上經歷了一番鏖戰的孫寅貴，很快就預見到旅游業未來在國內的發展勢頭，于是策劃在張家界風景區開發經營接送游人上下山的天梯項目。由于一開始上馬仍不具備條件，況且這又注定是一件比較乏味、艱苦的工作，于是一時難以找到合適職業經理人擔綱的孫寅貴，想到了請湖南老家生活清貧的二哥來幫忙。1992年，二哥孫春貴加入了百龍天梯項目，擔任總經理。

然而歷經8年的努力，在天梯即將建成的時候，一次孫寅貴找到二哥說：“你年紀也這么大了，我給你300萬元吧。當然，我還有一個前提條件，就是你不能當總經理。”

可哥哥孫春貴一直視天梯為自己的心血，根本就接受不了這個現實!那為什么非要辭退辛辛苦苦的哥哥呢？孫寅貴說：“由于他是小學文化，所以在決策上經常出現失誤，甚至造成了重大的經濟損失，事實上他的知識結構也不適宜當這個總經理。”

哥哥當然非常不滿弟弟的決定，在索要公司股權未果之后，便頻頻報復自己的弟弟，甚至采取了以自殺威脅恐嚇、向有關部門舉報、在辦公室安竊聽裝置等等非正常手段……至此，親兄弟之情已然蕩然無存。也因此，弟弟孫寅貴斷然拒付原來承諾給哥哥的300萬元和每月3000元的退休金。

如今，曾力圖借法庭以贏得“說法”卻一無所獲的孫春貴，已經有意放下兵戈，與弟弟孫寅貴和好。但是那段噩夢歲月里曾對百龍公司經營和兄弟感情造成的重創，是可以輕易彌補的嗎？用孫寅貴的話說：“有多少愛可以重來？有些東西是不可以重來的……”

難道家族成員共同創業，就注定難逃“共患難易，共享福難”的悲劇嗎？隨著家族企業的不斷壯大發展，又該如何請不合時宜的家族成員和平出局呢？

先講法，還是先畫餅？

人常言：法理情。不錯，類似于本案例的諸多家族恩怨中，經常都是三者兼備，但又互相糾纏不清……

就“法”而言，《公司法》應該是企業經營者最熟悉不過的法律。但是，又有多少創業者真的通曉這部法律，并且能夠在實踐中按照它來明確各項細節呢？比如：創業元老之間的角色是否明晰？投資人與經營者是否分離？職業經理人與老板之間的責權利是否明確……種種問題是否在一起干事業之前就明確擺在了明處呢？

但脫開書本上的規則，從現實操作的角度看，“先小人，后君子”似乎又并非那么可行。很多有切身體驗的老板都明白：有些事情其實是不能提前說清楚的，都說清楚就無法一起創業了。道理很簡單：“丑話都說在前頭了，人家還能跟著你干嗎？”在現實操作中，也許先為整個團隊勾畫出一幅美好而不嚴謹的“藍圖愿景”，先激勵大家挽起袖子干活兒，是最最重要的。即便，是自己的家人。

而且在現實中，正如孫寅貴所認為：你是很盡心，但資金是我出的，薪酬是我付的，我理所應當是最終的老板。還有的老板認為：這根本用不著說清楚。我也沒承諾給你股份，你只是我聘請的職業經理人，只是簡單的雇傭關系而已……

但不可否認，這只是老板的一廂情愿，作為自己的至親，他們是否真的只是把自己當成“雇員”而已呢？本案例中的哥哥，就是在“主人翁”的錯覺中工作了八年，本以為自己是合伙創業，可怎么最后變成了雇傭關系呢？創業之初的干勁，無疑來自于對美好未來的憧憬，然而要兌現時卻變成了“瀑布式的落差”，情緒反彈也在情理之中。

在明晰與模糊、老板與雇員、出資與出力、秩序與血緣等等各有所持的情況下，作為老板，作為一個企業的終極責任者，在你也許不得不選擇先“畫餅”的同時，是否真的想清楚了：我和我的公司，日后是否可以承受眼下責權利模糊處理將可能引發的嚴重后果？未來在承受的同時，我又該如何去應對和化解呢？很多先勾肩后反目悲劇的發生，是不是更多的是由于對日后事態的發展缺少必要準備呢？

家族內訌，如何三國歸晉？

有專家認為，家族企業內部的矛盾之爭，通常是體現在三個層次上：

第一層，就是管理者到底應該具備什么素質之爭。比如：一個是小學畢業，一個是大學畢業；一個憑經驗辦事，一個按科學規律辦事，這就沒法統一。同時，心理素質、心態上的不同，也會表現出對待一件事情的不同判斷和處理，導致的結果也就不同，這必然就會產生不和諧的聲音。

第二層，就是家族企業協同模式之爭。德隆兄弟的紛爭就是一個典型，哥哥唐萬里追求的模式是關系文化，而弟弟唐萬新則是追求戰略文化，兩種文化的沖突一度非常激烈。最后，這兩種文化又是怎么融合的呢？就是一個主外，一個主內。雖然需要時間的磨合，但不管怎樣，最后德隆還是協同起來了，直到企業轟然倒地兄弟依然攜手。

河北一家四兄弟創辦的企業，也在進行制度化協調模式的磨合。開始，兄弟四個也是各不相讓沒法協調，后來大家一商量：干脆，咱們都變成董事吧，誰都甭管!來一個全員自我管理制度：每個員工月末必須揭發別人五條問題才能發工資。最后，變成員工互相揭發，演變出一種很奇怪的全員參與管理。但只有這種怪異模式，才把兄弟幾個的決策與職業經理人分層出來，這就叫做分層模式。

而當幾種模式根本無法協同時，比如：孫氏兄弟從思想和心態上都無法協同，也就自然要分裂，這是必然結果。

第三層，就是進入職業化階段。中國家族企業的職業化過程，最后一定是以一元文化為中心，然后才可能交接給職業經理人。所以，模式的形成不是相互妥協，就是有一方被迫離開，或者干脆服從于一方的模式。否則，就不可能形成一個完整的企業生態環境，大家也就不會有共同的價值觀。

而孫氏兄弟的矛盾，就是在于他們在第一個層次就沒辦法協同，更別說第二、第三層次了。

如何請家族成員出局？

企業的成長過程中，是時刻修正和完善的過程。創業者、家族成員在成長過程中，也必然存在不能與時俱進、甚至阻礙企業發展的人。那么，當彼此協同難以實現時，又該如何使這樣的家族成員平和退出，就成了一個非常現實的問題。

中國人有句老話：家和萬事興。但是家和不代表沒有過沖突，關鍵要看如何化解。對于跟不上企業發展的創業家族成員，要實現他們的和平退出，首先一定要給予其充分的時間，慢慢將其權力弱化，給其應得的利益和榮譽，使其慢慢適應“轉型”和“退出”的現實。

比如：設定一個退出標準，同時削減掉一批人。這個標準不是針對某個人，而是針對這個范疇內的所有人。即使家族成員在其中，但無奈這是企業的決議，最終的結果也只能接受。或者，在當家族成員犯錯誤時，讓其深刻意識到自己已無法適應該崗位，順水推舟，勸其退出。還可以采用董事會集體決議的辦法，讓董事會的力量請不合格的家族成員退出。

總之，家族成員不同于一般員工，以情、理、法解決問題時要考慮到因人而異，因事而異。比如：還可以通過慢慢架空的辦法請其出局，安排學習或休假、逐漸稀釋其權責，或者由家族中合適的其他成員先行解釋，最后重要的是做好安置工作，生活的保障、物質補償。特別是要盡量協助其開始新的事業，做能重新做的事情。

對于出現家族矛盾難以調和的企業，不妨可以采用以下五種解決辦法：第一個是分家經營。這個方法一般是針對具有不同能力的人，就像劉永好兄弟，他們就是用這個方法，這同時也需要一定時間的培訓和調整；第二種叫贖買退出，這個方法是針對沒有能力的人。要讓他們明白：如果繼續干下去，企業干砸了，自己一點兒利益都得不到了，倒不如拿點錢走人吧。這個方法就更得靠調整心態，雖然沒有事業但是有利益。當然利益的多少，又是一個要調整的地方；第三種叫分層模式。就如前述：我們都不干了，我們都當董事，讓員工們自己做決策吧。這也是針對能力相近的家族成員的方法；第四種叫讓步妥協模式。這種方法適用于具有互補能力的家族成員，比如：德隆就是這個方法，因為大家誰也離不開誰；第五種叫主從模式。比如：使原來是平行關系的家族成員，現在讓他去當普通員工，甚至到最后自己都覺得沒面子，干脆拿著錢回家不干了。也有的當事人心態調整得好，依然會很高興地干，我拿到錢就得了。當然，做到這一點最需要進行良好的心態調整。

糾纏“情理法”，可還記得“義”？

這個案例在中國民營企業中，具有很強的普遍性。

情理法，似乎是我們永遠的課題。

對于一件事情的處理，如果用“情”可以解決，也就走不到“理”；如果“理”也講不清，才可能走到“法”。然而真正走到對簿公堂的時候，其實也就沒有什么“情”可言了。

而有時我們面對矛盾，卻只看重了“情理法”，而忘了還應該有一個字，那就是“義”。那些只有在中國名著、武俠小說里頻繁出現的“大義”情節，在商界兄弟間，經常被“親兄弟明算帳”、“先小人后君子”給取代了。

近來，人們時常聽到這么一句話：我一直渴望擁有一份肝膽相照、生死與共、惺惺相惜的感情，然而突然人們也會發現，這個世界已經文明到不需要這么野蠻的感情了。

難道我們真的文明到可以用“情理法”來化解矛盾嗎？人們不斷地徘徊在西方人提出的“情理法”的理性思維或者是商業思維中，而我們中華民族傳統的文化精髓中的“義”字，以及傳承了上千年的“忠孝仁義信禮智勇”，如果在家族成員中也能被真正傳承，也許這樣的兄弟恩怨也會減少許多。

當然，以上的解決之道在任何西方經典管理思想中，恐怕都是找不到的。但是，中國式的問題，往往只有用中國式的辦法解決，才最有效。

（摘自《中外管理》2006.2）