長子繼承避免企業(yè)被瓜分

雖然“年功序列制”和“終身雇傭制”，并不完全吻合現(xiàn)代企業(yè)制度的管理理念，但卻成為戰(zhàn)后日本企業(yè)在很長時(shí)間內(nèi)的競爭優(yōu)勢(shì)，形成了有別于美國現(xiàn)代企業(yè)的另一種模式

與中國“諸子均分”財(cái)產(chǎn)繼承制度不同，日本實(shí)行的是“長子繼承制”。盡管長子對(duì)弟弟妹妹們負(fù)有各種責(zé)任，比如安排他們到企業(yè)中工作，但是，長子不必把財(cái)產(chǎn)分給他們一部分，弟弟妹妹們也不能留在家里，他們必須建立各自的家庭。“長子繼承制”對(duì)日本家族企業(yè)產(chǎn)生了深刻影響，避免了像許多華人企業(yè)那樣，在創(chuàng)始人過世之后，就被幾個(gè)兒子瓜分的命運(yùn)。

雖然日本家庭倫理的作用不像華人社會(huì)那樣強(qiáng)烈，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了美國這類家族傳統(tǒng)薄弱的國家。因此，日本家族企業(yè)在向現(xiàn)代公司制度演變過程中，表現(xiàn)出了許多與美國完全不同的特點(diǎn)。比如，日本企業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)是“終身雇傭制”。大企業(yè)直接從學(xué)校招聘畢業(yè)生進(jìn)公司，公司與他達(dá)成終身雇傭的協(xié)議。同時(shí)，雇員也承諾對(duì)企業(yè)的效忠，同意不會(huì)因?yàn)樽非蟾叩男剿吐毼欢碇\出路。

因此，當(dāng)一個(gè)人受雇于一家企業(yè)時(shí)，除非犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤，一般來說不會(huì)被企業(yè)解雇，即使公司發(fā)生嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難。如果員工由于能力所限，無力完成某項(xiàng)工作，公司也不會(huì)輕易解聘他，而是在公司內(nèi)部找另外一個(gè)合適的崗位安置他。終身雇傭制維持了雇員穩(wěn)定的工作和穩(wěn)步的升遷，保障了雇員長期的福利，有利于培養(yǎng)員工的集體主義，并且使員工將企業(yè)看做是自己的家，對(duì)企業(yè)更具有認(rèn)同感和積極性，是一種企業(yè)和員工之間的雙向責(zé)任。

日本家族企業(yè)的另一個(gè)特點(diǎn)是“年功序列制”，這是和“終身雇傭制”相配套的制度。在日本，由于“家長權(quán)威”及“長幼有別”等思想的作用，社會(huì)中普遍存在強(qiáng)烈地服從長者的傾向，這在日本企業(yè)的勞動(dòng)制度上表現(xiàn)為“年功序列制”。“年功序列制”的主要內(nèi)容是，按照雇員的年齡、學(xué)歷和企業(yè)工齡，而不是按能力來制定薪金和晉級(jí)的制度，這一制度在“二戰(zhàn)”之前相當(dāng)流行。那時(shí)，日本的很多企業(yè)沒有同工同酬的原則，薪金隨著年齡的增長而穩(wěn)步地增長，甚至與一些和工作完全無關(guān)的因素掛鉤，比如，是否要供養(yǎng)一個(gè)大家庭，等等。

雖然“年功序列制”和“終身雇傭制”，并不完全吻合現(xiàn)代企業(yè)制度的管理理念，但卻成為戰(zhàn)后日本企業(yè)在很長時(shí)間內(nèi)的競爭優(yōu)勢(shì)，形成了有別于美國現(xiàn)代企業(yè)的另一種模式。盡管日本的企業(yè)制度在不斷地演變當(dāng)中，“年功序列制”和“終身雇傭制”也已逐步淡出了日本家族企業(yè)的管理模式，但其中的積極因素仍然值得企業(yè)家們回味。(作者系浙江行政學(xué)院教授)

(摘自《東方企業(yè)文化》2006.5)