行事歷與公司“活水”

前些天到華南出差，與華南區4個分公司的同仁一起“檢討”業務。我首先把華東區正在進行的事件營銷作個說明，強調這事件的重要性與影響力，并以投資報酬率ROI(Return of Investment)的角度分析它的價值。接下來，由4個分公司主管與4個區域各個產品組操盤手上臺作報告，總共將近20個報告。

這種區域業務檢討會，名義上是檢討，實際上是知識分享與交流。我扮演的角色有點像EMBA班的導師，在學員們上臺報告的時候，引導其他學員參與討論。比EMBA班更棒的是．大家所討論的案例就發生在自己公司，就發生在身邊周遭，而所討論的內容，明天就可派上用場，檢驗成果。

一位分公司主管問我，今年跑區域市場的次數明顯增多，也不知能否跑得過來。如果按照以前的跑法，到區域得看市場、與經銷商開會、與主管交流，然后再與媒體訪談，自然辛苦。這樣的行程，大多數以點對點為主。現在，調整行事歷，以點對面為主，把幾個分公司二十幾個操盤手聚在一起交流，方式也從單向灌輸知識，升級到EMBA班：學員上臺報告，老師引導討論并幫助總結。說話時間變少，效果卻變得更好，精力與時間投資的回報率ROI大幅改善。

明基中國今年把15個分公司劃分成4個業務大區，分別配置了一位資深的業務總監。他們4個扮演了班主任的角色，負責安排各大區的整合式學習。以往，15個分公司跑下來，需要3個月的時間，而現在跑4個大區，每個月都可以輪一次。以往，與分公司3—5個人交流的小班制，現在整合成20～25人的中型班級，班上除了有個區域總監作班主任之外，還有3～4個分公司主管充當助教。這種業務區的整合、班級的整合，令交流與學習的機會變得更頻繁，也更有內容，直接促進了人員的成長，也促進了業務區的成長。

業務區的整合還有另一個好處：拿經銷商大會來說，全國大會的規模太大，一年只能辦1次，分公司的規模又太小，不能保障會議的質量。如今4大業務區各自舉辦區域經銷商會議，總部再派人協辦，既可以增加開會的數量，也可以提高開會的質量，并且激發了4大業務區的主動積極性，達到從競賽中學習的目的，尤其是所談的案例，就發生在自己周遭．對于激勵經銷商學習、相互較勁，效果也比全國大會好得多。

時間是最沒有彈性的資源，一個公司最稀少、最寶貴的資源是總經理的時間。他的時間分配，行事歷的優先次序，決定著公司的策略方向，甚至決定公司的企業文化。我把大量時間花在與公司同仁、合作伙伴做知識交流上，這決定了明基濃郁的學習型組織文化。我每年到大學招聘新人，與主管和資深人員討論每一次會談的結果，除了幫公司找到綜合素質很高的新人之外，同時培養主管們選人的技巧與能力，重視人才的文化；要求新人寫日報，要求資深人員寫月報，每個月花時間點評這些報告．是要提醒大家橫向學習的重要性；定期舉辦見面會、座談會，除了能直接做到傳道、授業、解惑之外，同時做到身體力行，以人為本。

前幾天有一位經銷商問我，公司里的人才“活水”不夠，應該怎么辦。我說這是因為他自己的重視不夠。我用自己的行事歷當例子，計算投資在引進“活水”、培養“活水”的時間有多少，驗證“想收獲什么，就要先播什么種”的道理。所以說，公司里的“活水”有多少，跟總經理的行事歷有關。