陳紹鵬 風雨兼程整一年

世界知名企業之間的并購，失敗率超過一半，其中文化整合出現問題又是導致失敗最主要的原因，團隊融合尤其敏感和復雜，處處充滿挑戰，陳紹鵬深知這一點。

“我給自己打一個8.8分吧，這個數字比較吉利！”陳紹鵬笑著說。

2006年10月12日，北京上地聯想集團總部3層的一間會議室，按照約定的時間，聯想集團大中國區總裁陳紹鵬帶著輕松的微笑坐在了記者的面前。當記者讓這位在聯想集團風頭正勁的年輕少帥給自己過去一年的成績打一個分數時，這位大眼睛少帥給了自己這樣一個分數。

“從過去一年多聯想中國區硬邦邦的業績來看，應該是遠高于這個分數，當記者追問時，陳紹鵬非常謙虛地解釋道：“無論從財務業績還是這一年我們在市場上的表現來看，我覺得都是非常好的。至于分數沒有打滿分，還有一些差距，我覺得在人才培養上，文化傳承上，還有文化整合上，應該說很多工作還是剛剛開始。”

把冰激凌賣給北極熊

2005年9月30日，當外界還在猜測繼楊元慶之后，誰將統領新聯想中國的業務時，聯想集團卻將這副擔子交到了名不見經傳的聯想中國銷售系統副總裁陳紹鵬手中，這位行事低調、不事張揚的聯想新少帥已經在聯想默默工作了13年。陳紹鵬，1992年畢業于北京工商大學，1993年加入聯想，一直在銷售一線拼殺，從聯想集團微機事業部西北區經理一直做到聯想集團主管聯想中國銷售系統副總裁等職務。

這次任命，既在外界意料之外，因為外界從媒體上很少見到陳紹鵬的名字，但也在聯想員工意料之中，因為陳紹鵬能夠得到這個位子跟他13年來所取得的銷售業績是分不開的。在聯想內部，對于陳紹鵬有這樣一個評價：“他天生就是一個銷售員，他甚至有把冰激凌賣給北極熊的本領。”

1995年，陳紹鵬負責開拓西南和西北區域，云、貴、川、陜等8個省區，雖然人口好幾億，但是經濟顯然落后于東部沿海地區，是塊硬骨頭。但就在一年時間里，陳紹鵬不僅找到10家代理商，而且還把聯想微機的銷售數量增加了150%，僅僅在西安燕塔街上，這一年就賣了1100多臺電腦，差不多是前一年的5倍。

有一次，陳紹鵬去新疆某單位進行售后服務，結果卻被大雪封在了山里。利用這個機會，陳紹鵬將這里的電腦都檢修了一遍，最后，客戶非常感動，把他當成了自己人，自然后來也就成了聯想的忠實用戶。

從西南到西北，然后又轉戰華南，哪里的仗不好打，聯想就把陳紹鵬往哪里派。1996年，陳紹鵬到華南一年后，聯想全國PC業務增長率為百分百，華南地區雖然完成了預定指標，但增長率只有百分之十幾。當然有一些客觀原因，但楊元慶還是毫不留情地批評了他。痛定思痛，哭完鼻子之后就想辦法，結果到了1997年，銷售業績比1996年同比增長585%。

兵馬未動，糧草先行

在一切靠業績說話的聯想，楊元慶是這樣被柳傳志扶上戰馬的，而陳紹鵬也被楊元慶放到了聯想中國最高管理層的位子上。這個位子不好坐，尤其是2005年。聯想收購IBM的PC業務，全球矚目，接下來能不能順利過渡，最終能否達到有效融合，是陳紹鵬不得不面對不得不解決的問題。

“去年10月份到現在，我們圓滿完成了全部的整合和融合工作，當然，這項工作是非常有挑戰性的；另外一項，就是培養國際化的團隊和國際化的人才，這兩項工作在我這里，都排到非常高的優先級。”陳紹鵬說。

面對這場驚天并購，陳紹鵬做的第一件事，就是帶領自己的團隊設計好融合戰略和融合之后的市場戰略。“沒有一個戰略指導，你很難去設計未來的融合之路。這件事情，在咨詢公司的幫助下，我們很早就開始了。”

第二件事情，有了融合戰略之后，陳紹鵬要做的事情就是帶領大家設計出未來的組織架構和未來的流程。“第二個階段，特別是在末期的時候，我們完成了特別重要的一件事情，就是實行了信息系統的整合。因為我們有一個共同的業務戰略，有一個共同的組織，如果沒有一個很好的IT信息系統支持下的順暢的流程，就沒有辦法很好地實現業務融合，也很難將業務的績效做出來。”陳紹鵬帶領聯想中國的團隊做了一件在聯想發展歷史上非常重大的事情，他們僅僅花了45天的時間，就完成了聯想大中國區的流程系統，對全球的流程系統整合起到了非常好的標桿作用。

在變和不變之間拿捏

世界知名企業之間的并購，失敗率超過一半，其中文化整合出現問題又是導致失敗最主要的原因，團隊融合尤其敏感和復雜，處處充滿挑戰，陳紹鵬深知這一點。

“要做好這件事情，我認為有幾點很關鍵：首先從戰略設計來講，我們是雙品牌戰略，這樣的一個戰略設計使得我們的組織和隊伍的搭建，既有變化，又不至于是驚天動地的變化，沒有變化不會有新的東西出來，如果變化太大，所有的人都在適應所有東西都在變的一個環境，是非常危險的。”

于是，聯想決定運行一個雙品牌，將很多的競爭力平臺共享，部分偏向渠道客戶端的東西相對獨立，整個團隊雖然感覺面臨很多挑戰，但是有很多東西繼承的比較好。

“第二，我們在前期進行了精心的策劃和設計。我親自參與這個以HR領頭的團隊，從IBM過來的每一個人和每一項跟這些人有切身利益關系的政策，我們都做了一個映射。你知道，原來IBM有一套，老聯想有一套，你很難一步過渡到完全一樣，因為兩家公司過去差距比較大。所以，每一個項目我們都要一條一條去斟酌。”

整個過程，陳紹鵬都要跟團隊成員一起討論定下來的方案，可以說是事無巨細、事必躬親，因為魔鬼藏在細節當中，陳紹鵬擔心小問題處理不當就會引起大麻煩。

“比如，聯想和IBM的假期很不一樣。到了圣誕節，在IBM，那幾天是固定的假期，到那個時候他們就放假了。但是在老聯想是不放假的，那么在新聯想，你該怎么處理？員工的權益不能改變，你不能說在IBM有，到了新聯想就沒有了。我們就把這些圣誕節假期加到你的年假當中。所以到了圣誕節，你雖然不是固定假期，但是你可以休假。這樣，就可以完全跟過去一樣，又符合新聯想的政策。但是，如果有業務會議，你的休假可以在別的時間進行。這樣，既能夠符合新聯想的政策，又維護了從IBM過來的這些員工的利益。”

除了假期，就連為IBM過來的新員工安排辦公座位，陳紹鵬也是煞費苦心。為了迎接這些新同事的到來，陳紹鵬指示公司將地毯都換成新的，雖然原來的地毯也維護的很好，但是陳紹鵬希望能為新員工塑造一個新鮮的環境。座椅作了調整，餐廳也進行了裝修和擴大，每一處細節設計，陳紹鵬都親自過問。當IBM過來的新員工報到的第一天，新聯想中國在每一個辦公區域進行了一個簡短的歡迎儀式。因為考慮到有些員工沒有拿水杯，新聯想給每位員工都發了一個水杯，水杯上有新聯想企業文化的表述，員工的桌子上也都放著一盆鮮花。

“第三，管理者是否能夠秉持一個融合的心態很關鍵，一定要用心去做這件事情，才會融合他們。因為我是真心熱愛thinkpad這個品牌，也非常欣賞他們過來的這個團隊，因為有這樣的心態，所以就會建立起很好的合作關系，彼此相互信任，有了問題就能找到好的方法去解決。許多可能發生的危機就會提早化于無形。因為彼此信任，很多問題他們就會和你說，你沒有顧及到的事情，他們就會告訴你。當然，我們還有文化整合小組，在管理這些事件的進程中，我們也有一些文化交流培訓活動，專題的交流和分享。”

一份完美整合的答卷

聯想收購IBM的PC業務之后，在外界看來，聯想在中國是最優秀的公司，但IBM在全球都很優秀，巨大的心理落差，是不是會引起大量前期加入聯想的IBM員工，在后期選擇離開？陳紹鵬給出了一個頗讓人感到意外的答案：總共并入聯想中國的近300名員工，到今天為止，離職的只有非常小的比率，甚至低于行業員工離職的普遍比率。

“第一，每年的全國大學生就職調查，聯想都是大學生最想加入的公司之一，所以，不至于有那么大的落差；第二，我們的待遇和薪酬是有競爭力的。我們每年都要花時間看我們每個序列的待遇在市場上怎么樣。我們個別的崗位差一點，但是在平均水平上我們在市場上很有競爭力。有極個別的IBM員工在這個過程離開聯想，我們也很尊重他們的選擇。但是絕大多數是很愿意加入聯想。因為PC一直就不是IBM的主要部分，一直想賣掉，他們在內部想進行一些改變時，受制于整個IBM復雜的業務系統和內部環境，他們做不了定制化的針對PC的變革，根據以前他們對競爭對手的了解，他們覺得在聯想才有這樣的機會和平臺讓他們進行改變。當然，也有少數同事是帶著觀望的心態進來的，但到現在為止，流失的員工也是相當的少。”

但是，現在的新聯想是不是已經很完美，陳紹鵬是不是可以暫時喘口氣，找出一部分時間來運動一下，減輕一下自己的體重？陳紹鵬說他很難保證。“在中國具有國際化視野的這樣一家企業要想真正變成徹底國際化的一家企業，還有很長的路要走。畢竟聯想也是在快速發展的過程當中，它的國際化也還在進程當中，很多條件和環境跟標準的外企還是不一樣的。不一樣，也不一定不好，對員工來說，更多的是機遇，更多的是發展空間和舞臺。對我來說，除了業績，我現在最重要的任務是培養好一支團隊，能夠為別的國家輸出經驗和人才。”