零售業急需新的業態

2006年11月12日 ，國美和永樂的合并大戲終于落下帷幕。當“合并后是否將帶來壟斷”的議論甚為熱鬧的時候，英國廣播公司（BBC）播出了一篇題為“沃爾瑪、家樂福絞殺中國零售業”的報道：

“和那些脆弱的中國對手相比，這些來自西方的零售業‘巨獸’所擁有的優勢并不僅僅是在圣誕來臨的時候?？峙聸]有一家中國零售業能像沃爾碼或家樂福那樣把成本降到最低：全球范圍的供貨、配貨，絕對數字化的管理，以及更重要的對供貨商盡乎殘酷的‘盤剝’。中國對外資零售業即便有所限制，這些限制也是毫無效果的。家樂福將自己第一千家分店也選擇在了北京，它們帶給中國的不僅是廉價的商品，正宗的圣誕節，還有對中國本土的無情絞殺。就在這個月，因為家樂福計劃在北京北部大的居民區開店，中國超市紛紛撤離這個居民區，因為它們無法與家樂?？购??！?/p>

加入WTO就是加入了一場有贏有輸激烈殘酷的游戲，面對家樂福、沃爾馬這樣的“巨獸”，即便是在英國和法國這樣的發達國家，為了減輕“巨獸”對小零售店的絞殺，政府也會對其經營做出一些限制。

面臨“巨獸”的逼迫，面對零售業全面開放的大背景，中國民族零售企業除了“救亡圖存”，能否主動出擊？國美永樂，從市場競爭和產業結構的高度看，有什么戰略意義？也許超市里的普通消費者不會意識這個問題，但是陳曉、黃光裕卻不能不有所意識。

這是《經濟》記者在采訪新任國美集團的總裁、原永樂集團董事長陳曉時了解的。

生命里影響我的三個人

鵬潤大廈國美總部的總裁寬大的辦公室里，總裁陳曉正伏案工作。見到記者進來，他迅速站起來，繞開堆滿文件的寫字臺，一一握手后，引我們坐到一張不大的長方桌前，椅子和桌子的高度使得采訪記錄很舒適輕松，一個人性化的環境。

采訪中，記者問到一個問題：“對您來說，一生中最重要的三個人是誰，能講一講嗎？”

略顯驚訝的表情出現在陳曉的臉上，停頓片刻，他說：第一個是當領導干部的父親，他在我十歲時去世了，突然間的門庭冷落，令我深感世態炎涼。父親的去世，使我家的生活條件一落千丈，窮困潦倒，這讓幼年的我受到很大的刺激，所以從小就有了要掙錢擺脫貧窮的愿望； 第二個對我影響最大的人是我的前妻。前妻生病時，因為當時經濟條件差沒有得到良好的治療，致使她英年早逝，這我人生的一大憾事。第三個重要的人就是現在的搭檔黃光裕。雖然談判的過程很艱難很辛苦，但二人間許多相同的經營理念讓他們最終走到了一起。

陳曉說，他對黃頗有相見恨晚的感覺。

愉快的合作，樂觀的前景

我們在2006年底完成國美永樂合并后的整合工作進展迅速，比預料的要好要快很多。

陳曉介紹，新國美的整合分為三個階段，第一個階段是組織人事，目前已經接近完成；第二是銷售網絡的整合，零售店鋪的管理半徑很大，計劃是在2007年3月完成，但目前看來1月份就能完成；第三是國美和永樂來兩個管理系統的對接，包括信息工具的對接乃至企業文化的對接，將在2007年4月底完成。陳曉承認，這是個不小的工程，“集團有20 萬人的隊伍呢?！?/p>

“本來估計了許多困難，結果反而順利，進展得相當理想?！蔽⑿Ω‖F在陳曉略顯嚴肅的臉上。“整合順利的主要原因在于高層管理團隊比較統一，在談合并的過程中也已經討論過，我跟黃光裕許多理念相當一致，兩個團隊高層的理念一致，這是很關鍵的。”

陳曉介紹，國美的海外市場經歷了前期的虧損，但現在總的盈利都不錯，下一個目標是開發東南亞市場，2007年4月份集團整合結束后就全面開始。中國的零售業應該走出去?！艾F在走到哪得，產品都是中國制造，可惜這些產品都被外國的流通渠道以很低的價格拿走，中國的廠商只拿到5%-10%的利潤，可見流通企業走向海外多么重要?！?/p>

我們沒有壟斷

記者問，對國美和永樂合并的事，社會上有各種各樣的議論。能否這樣說，合并的根本原因在于你們兩個企業感受到大形勢、大趨勢的壓力，于是做出了這一戰略決策？是否可以理解為中國民族企業針對來勢兇猛的外資巨頭的主動出擊?

陳曉說，在發達國家，大規模的專業連鎖店占領市場的份額都相當高，美國的百思買等幾個大企業就占領市場份額的70%；現在國內家電市場即便五大家（國美，永樂，大中，蘇寧，五星）加起來也不過只占領20%多，國美與永樂合并后僅占家電市場份額的12%。所以合并造成壟斷的情況并不存在。

陳曉說，在永樂和國美合并的聽證會上，政府機關、商業協會、產品的上游（制造業）和下游（用戶）代表都出席了聽證會，大家經過交流，統一了認識——這就是說，在中國加入WTO、全面對外開放的大背景下，零售行業需要把蛋糕做大，這一點國家商務部是支持的，因為道理很簡單，民營企業要上規模，合并就是一個很好的方法。只不過，許多企業家的心態是寧當雞頭不當鳳尾，拒絕合作合并，所以做不大。最初我們五家都參加了這次整合的討論。

那么為什么只有你們兩家談成，別的都未參與呢？陳曉說，是利益分配問題。其實合并初期，你得到的利益好像是很有限的，但是未來，你得到的一定是超乎你想象的。我們率先走到一起，在國內形成了一個大規模的連鎖企業，給國內的同類企業帶來的是一個歷史性的巨大震動。

別坐等“清兵入關”

陳曉的意思是，必須聯合起來，才能對付國際大連鎖企業對中國市場的占領。

有些企業之間縱向比較，合并形成新的模式，一般沒人反對，但是橫向比較，一算自己眼前的利益比不合并少了，就止步不前了。二十年來國內基本上是一種同質化的競爭，于是形成價格戰，這不僅對銷售企業不利，也致使廠家沒有足夠的實力去研發新產品。不能形成大企業，搞不出大品牌，就很容易讓國外企業占據市場。隨著國外大超市不斷進入中國市場，惟一的出路就是中國企業自己做大做強，跟國外企業縮短距離。要合并，要快速地在國內布局，就像銀行一樣，如果網絡建立得好，對外國銀行進入本身就是一種制約?！拔覀兡茏叩揭黄鸬膬仍谠?，有共同的民族情結在起作用?！?/p>

陳曉認為，目前國內市場同類的產品太多，如3C數碼產品，中國制造銷售的有三萬家，美國只有三千家，我們是美國的十倍，這是一種落后的表現。外國連鎖企業的純利潤有25%，我們的小于2%。其實國內企業生存的空間是很大的，問題在于一直沒有形成差異化格局。形成差異化以后就會有一個好的利潤空間，就會形成良性競爭。“國美的使命就是盡快學習先進國家，趕上先進國家。如果我們現在不做，就還要等十年二十年了?！?/p>

目標和責任

記者問，目前，國美電器已成為中國的馳名商標，是中國最大的家電零售連鎖企業。我們很想知道，國美跟國際同類公司的差距在哪里？你們要趕超的具體目標是什么？

陳曉答，我們最大的目標是美國的百思買、英國的迪克森，法國德國也有兩家，大概全球有三十家同類規模的企業，當然我們也排在這個行列里。

“中國市場的成長性要超過他們，現在內地消費正在增加，我們現在的市場是只是20億美元，三五年后可以達到200億美元的規模，所以我們可以成10倍地遞增。但是目前我們這種開放性競爭是非常慘烈的，所以合并是一個非常好的選擇，中國的電器市場有1200億到1500億的規模，國內我們五大家在競爭，現在成四家，總共有12000到15000個店，如果都合并，那規模是無法想象的，就會超過百思買，成為全球行業的領導者。這就是我們的目標?！?/p>

陳曉坦誠地說：民企在最初發展時是沒有什么責任感的，因為它太弱；民企的責任感是隨著自身的發展壯大，有一個從非自覺到自覺的過程。目前，國美立足于提升國內家電消費市場的質量，就是一種責任感使然。陳曉還坦言，任何企業利用資本市場的運作都是必然的，外資看重中國的零售業，因為在中國這是一個巨大的市場，所以國美不排除繼續引入海外資本的可能，“但是，這必須是在我們自己主導品牌的基礎上?！?/p>