系統框架下的顧客關系資產管理

摘要：關系資產是近年來隨著關系營銷理論和實踐的發展所出現的一種新觀點。本文首先討論企業中關系資產的系統框架，然后著重在該框架下，從策略、流程、組織、評估、技術的角度來討論顧客關系資產的系統管理問題。

關鍵詞：關系資產；系統框架；顧客關系資產；管理

中圖分類號：F713.50 文獻標識碼：A 文章編號：1003-5192(2007)04-0049-05

1．引言

近年來，經濟學和管理學理論不約而同地對“關系”進行了大量的研究。1983年，Berry首先提出了關系營銷的概念后，不少學者以關系性交易為出發點從不同角度對關系營銷進行了深入研究。“關系”方法標志著營銷學范式的轉變。關系是指一種聯系，關系資產(Relational Assets)是基于關系過程的價值體現，是一種不可確指資產或者無形資產。本文先探討關系資產的系統框架，然后著重在該框架下討論顧客關系資產管理。

2．關系資產的系統框架

2.1 關系資產

“關系資產”是企業在長期的生產經營過程中同內外利益相關者之間結成的與企業生存、發展和盈利密切相關的關系所形成的資產，反映了“人與人”之間關系的價值。它既包括企業內部員工之間的關系，也包括企業與外部市場環境中的消費者、供應商、競爭者等的關系。

企業的關系資產與其他資產相比，是一種不可確指資產。不可確指資產是指那些不能直接辨認，不能單獨取得，在目前條件下也無法或不能完全用貨幣計量的資產，企業優秀的員工、科學的管理制度、關系等屬于不可確指資產，它具有持續性、互動性、排他性、收益性、感情性等性質。

2.2 關系資產的系統觀點

企業的經營活動存在于企業所處的內外部環境中，因此需要將企業與顧客、渠道商、供應商以及員工的關系做系統分析。這些關系經過企業整合后，系統地發揮作用從而形成了企業的價值網或者叫企業生態系統(Business Ecosystem)。關系資產創造價值的潛力也就存在于企業與內外部利益相關者的這種關系系統中。

在信息技術廣泛應用的背景下，結合企業各直接利益相關者與企業的關系，同時考慮企業有效管理關系資產所關注的幾個因素，我們建立關系資產系統圖(圖1)來對企業的關系資產做初步分析。

關系資產系統圖的外圍層包括四個直接的利益相關者：顧客、渠道商、供應商、員工。這些利益相關者之間的關系直觀地反映為關系網的外在形式。關系資產系統圖的中間主體是企業，反映的是企業在管理關系資產過程中需要處理和協調的幾種因素，具體包括：策略(企業應該去哪里和采用的策略)、流程(企業應該怎樣到達那里)、組織(企業中誰來組織管理流程)、評估(用關系資產評估來評價組織和流程運行狀況)。這些因素都相互影響并且需要同步作用以有效地對關系資產進行管理。關系資產系統圖的基礎層是技術，現代先進的網絡技術為關系資產系統中的各個結點緊密的聯系在一起提供了可能和便利。企業的關系資產系統的延伸并不是企業所擁有的個體關系簡單的加總，而是傾向于以非線性方式增長，簡單的舉例就是顧客關系資產很大一部分就在于顧客間的口碑效應，近似幾何級數增長。

3．顧客關系資產的系統管理

在企業的關系資產系統中，顧客是企業利益的直接來源，顧客關系資產往往能夠成為企業戰勝競爭者的核心競爭力，在企業的經營中占有很重要的地位，對企業的發展具有極為重要的戰略意義。同樣理論上顧客關系資產的研究是企業關系資產研究的一個著眼點和出發點。

顧客關系是建立在企業與顧客之間的交易、交流基礎上的聯系。企業通過與顧客頻繁地聯系成為一個能廣泛吸收外界信息的開放系統，充分吸收顧客意見，快速調整現有或新產品的質量和特性，不斷地認識、發現、滿足、開發顧客的需要。而通常在關系持續后，顧客對企業可能會產生專有的感覺和態度(比如顧客的購買偏向)，對企業信任和滿意逐漸增加，感覺和態度的積累使得顧客對企業產生強烈的認同感和歸屬感，顧客和企業的關系更加穩固。

下面將在關系資產系統結構框架下對顧客關系資產管理進行系統地分析，具體包括處于系統結構圖的中間層和基礎的五個關鍵因素，即從策略、流程、技術、組織和評估五個角度來探討。

3.1 從策略角度的管理

顧客關系資產管理的第一步是企業應該建立什么類型的關系，管理關系資產時應當采用什么策略。對企業與顧客關系類型的細分有助于顧客關系資產管理更加具有針對性和提高效益。這里借鑒產品組合的概念，使用關系組合(Relational Port-folio)來表現企業與顧客關系的類型，分析相應的管理策略。

建立有效良好的關系需要雙方都做出特殊的關系投資，整個投資是一個長期持續的過程，但在該過程中雙方投資的強度并不一定是均衡的。因此選用關系雙方的投資強度作為企業細分與顧客關系的重要基礎，采用矩陣的形式來表達企業與顧客關系的類型(圖2)。該矩陣包括兩個維度：企業關系投資的強度和顧客關系投資的強度。在矩陣中企業與顧客的關系被劃分為雙方投資都很低的市場交易關系，投資不均衡的企業被動關系或顧客被動關系，雙方投資都很高的戰略關系。需指出的是，雙方投資都很高的戰略關系并不意味著最好，這有可能產生資源的浪費。而且企業與顧客關系會隨著時間的推移呈現出動態發展，開始時偶爾互動到經常互動，企業和顧客的關系投資會逐步增強。

當顧客市場高度集中，或者顧客隨著購買次數的增加熟悉了商品和服務的相關專業知識以后，企業和顧客關系則處于企業被動關系象限中，顧客相對于企業處于支配地位。企業可能會被迫為顧客關系做出單方面高的投資，但企業還可以通過提高個性化水平、將業務流程與顧客深入整合來強化與顧客的關系，滿足顧客的多樣化需求，從而留住顧客。

顧客被動關系與企業被動關系相對應。在顧客被動關系象限中，企業相對顧客處于支配地位，或者說顧客的轉換成本相當高，此時顧客的要求相對比較低，企業只進行少量投資就能使之滿意。然而企業在擁有這種優勢地位的同時，也面臨著這種關系存在所帶來的巨大危險：競爭性選擇和破壞性技術的出現能迅速導致看似忠誠的顧客變節。軟件開發公司的市場面臨盜版的沖擊就是一個很好的例子。尋求顧客被動關系的企業不應濫用其關系優勢，而應該繼續適當投資以維持這種關系，以降低競爭性選擇和破壞性技術所帶來的風險。

戰略關系更多地存在于技術發展迅速、產品和市場未成形、顧客偏好不確定、急需企業與顧客之間信息交流的市場中。這種情況需要一種雙方都進行關系投資并且聯合設計、預測、執行的真正合作的關系。例如全球著名電子商務解決方案供應商SAP公司在為海爾集團建立B2B電子商務平臺過程中，雙方就在整個過程中一直緊密合作交流信息，才建立起適應海爾要求的系統。這種關系就是戰略關系，它需要企業和顧客都進行大量投資，企業應鼓勵與顧客相互承諾和誠信合作，采用適當的過程和技術來充分發掘關系的潛力。

關系組合使一個企業能夠依據企業和顧客的關系投資強度來評估與顧客的關系，重點仍在將企業的業務、市場、競爭背景同矩陣中的四種關系類型相匹配進而采取相應的策略。

3.2 從流程角度的管理

建立和深入與顧客的關系可以讓企業了解顧客的相關偏好、需求、目的等，并通過進一步的相互了解來動態適應性調整其服務，進行個性化交流，整合其流程以更深入顧客關系。為了有效地管理顧客關系，企業需要建立一個調適性的學習流程以不斷加強其關系管理流程的能力。

依照傳統的學習周期：計劃、執行和調整，我們可以建立一個顧客關系管理的閉合環結構流程：①計劃、收集信息、細分；②策劃具體行動；③執行及結果；④分析和調整，如圖3。

整個流程從完整地收集顧客信息開始，為了建立顧客的詳盡資料，企業需要收集其顯性資料(從直接反應和行為所得信息)、隱性資料(從觀察所得信息)以及研究所得的資料(使用模型深入分析已有資料所得信息)。更進一步，資料中應當包括文本形式的非結構性資料和數據庫形式的結構性資料。顧客信息與顧客關系數據庫一起構成計劃的基礎。然后依據顧客信息行為，企業與顧客關系類型等將顧客群細分，針對每個細分市場制定特殊的計劃。一旦行動策略形成，則轉入執行階段，執行的結果將會通過有組織的考核系統進行分析，并且度量執行效果，與預期相比照分析，及時調整改進策略，并將信息反饋到顧客關系數據庫中，構成下一環流程的開始。

3.3 從組織角度的管理

組織在此系統中即為企業，是顧客關系的管理者。由于功能決定形式，組織的功能從管理產品發展轉移到管理關系，所以組織形式的設計也應反映這個變化。傳統觀念上，企業總是圍繞產品(或業務單位)、地理和功能區域這三個核心來組建，企業的顧客關系管理則也被依據功能、地理和產品特征細分。這種傳統的產品或地理中心組織對于重要的顧客關系缺乏足夠重視，從而導致低效交流、重復作業并且失去利用關系盈利的機會。

針對關系而設計的組織形式突出這樣一個重點：組織通過建立一種前／后端混合的組織形式來分離企業中的三類主要業務，即產品設計，功能，關系。如圖4所示，這種分離的組織包括三層：組織核心，關系前端，功能后端。2002年3月惠普和康柏合并之前都已經轉型成為“前／后端”組織模式的公司，并且已經打算建立一個共享式的“前／后端”模式的組織機構，進而不斷發展這個模式。

在這種組織結構中，組織核心制定企業的總體戰略和發展方向，對領導階層、資源分配、確定與投資者關系負責，這是整個關系資產管理系統的協調控制中心，其功能的發揮將直接影響整個系統對關系資產管理的有效性。

關系前端是企業與外部的重要實體如顧客、供應商、合作者接觸的組織，包括面向顧客的組織，面向合作者的組織和面向供應商的組織。關系前端組織有兩個后端組織輔助：產品組織和功能組織。產品組織負責研發、改進、制造和管理產品，功能組織負責向產品組織和關系組織提供調配、人力資源管理、財務管理以及組織營銷等服務。每個前／后端組織都只為企業以及與它相聯系的實體提供單一聯系。面向顧客的前／后端組織集中了企業為其重要顧客提供的所有產品和服務，不是以銷售額而是以顧客賬戶或顧客細分的增長和盈利能力來計酬的。例如關系型顧客對企業而言具有戰略意義上的重要性，同企業有多方面的關系。這類顧客由關系前端組織直接為之服務，產品后端組織只是起著輔助作用，該群體的盈虧都是由面向顧客的前端組織負責。

3.4 從評估角度的管理

在很多情況下，顧客關系資產的評估只是以一個利益相關者的業績與另一利益相關者相對應的業績相比較而得來。這樣就會忽略關系帶來的難以量化和評估的隱性收益，如減少與交易相關的尋找和協調成本，降低利益相關者過失或不履行責任所帶來的風險。考慮到這些因素的存在，我們可以引進平衡計分卡這個工具來實現對顧客關系資產的評估。平衡計分卡是于1990年代初發展出來的策略性績效管理工具，它主要將企業的策略執行與評估以量化的指標具體分為四大構面，分別是財務、顧客、內部流程、學習與成長，把企業運作各層面的績效表現加以具體化，并把所有的表現和最終的財務指針與報表連結，為管理階層描繪出企業運作的全貌。2002年Sawhney和Jeff首次從平衡計分卡上發展出“關系資產平衡計分卡”的度量方法來評估企業的關系資產。

把關系資產平衡計分卡的評估對象集中在企業與顧客的關系上，實現企業對顧客關系資產的評估，并識別企業自身顧客關系資產在相關企業及重要競爭者中所處的位置，指導和監督顧客關系資產管理。可以從四個構面來評估企業的顧客關系資產：銷售收入(財務方面)、顧客忠誠或滿意(顧客關系)、顧客與企業間的合作(內部流程)、未來收益。把顧客關系資產的指標細化成為：顧客保持率、顧客消費額、顧客滿意指標以及源于顧客介紹的銷售額百分比等定量指標；顧客關系的生命周期、顧客整合與合作水平、與顧客在活動中的交互水平以及相對于競爭者的品牌形象等定性指標。然后將定量指標與定性指標、經濟指標、戰略指標(企業的最高愿景)相結合，并集中反映在一張蛛網圖或者雷達圖中，蛛網圖或者雷達圖的好處在于我們可以從圖示中，直觀地分析出企業的顧客關系資產現狀以及需要加強的地方，同時可以把其他企業的顧客關系資產狀況表達在一個圖中，做出比較，哪些地方是自己的優勢，哪些地方不足可以改進以更好地為企業帶來價值。

3.5 從技術角度的管理

為了實行調適性顧客關系管理流程，企業需要采用適當的技術支持。以網絡中心為基礎的企業關系網絡系統將能夠使顧客靈活接人并且在整個價值網上同步傳輸信息，而供應商、渠道商和員工也可以同步查看，這種新的方式正在改變著過去一直視為線性鏈的業務流程的未來，提高了信息處理和利用的效率。實際上，多數業務流程本質上是企業內部流程，例如，產量計劃、訂單處理、后勤管理、促銷管理以及新產品開發都需要多個實體以網絡形式緊密合作。為了優化業績，這些企業內部流程應該不僅僅在單個企業水平上設計和管理，而應該上升到整個價值網。

4．結束語

企業經營管理者必須充分認識顧客關系資產在企業發展過程中的戰略性地位，要從全局戰略高度來系統地實施顧客關系資產的管理，從而提高顧客關系資產的價值使企業獲得超額收益。

國內企業界和學術界對關系資產的研究尚處于起步階段，以后的研究更傾向于對關系資產管理做系統性分析，探索適應我國企業實際情況的關系資產管理的組織模式，并且在實踐和理論上尋求衡量關系資產的評估和量化模型，使企業能夠清楚了解自己所擁有的關系資產在企業的賬面價值中的表現，進而借助互聯網技術大力促進企業的發展，使關系資產成為企業獨特的核心競爭力。