論獨立發電公司的財務管理

適應市場，樹立服務意識

牢固樹立服務市場意識。在市場條件下，應加強對員工市場競爭意識的教育，使“市場在我心中，效益在我手中”成為每個員工的自覺行動。認真學習研究電力市場運營規則。要對市場運行機制、市場模式、交易方式和運行規則等問題進行認真的分析研究，認真分析電網網絡結構、潮流分布、負荷因子對發電公司的影響，分析企業機組的負荷特性和性能指標，在此基礎上制定電力營銷規劃和市場營銷競價策略，制定機組不同運行方式下的報價方案。建立高效快捷的服務于市場競爭的信息系統。要抓緊開發服務于電力市場競價決策的信息系統，整合管理信息和發電生產信息，通過實時跟蹤各臺機組的單位發電變動成本和性能指標，作為發電機組優化運行和報價競爭的依據。

建立財務管理新機制，加強經營管理

1.預算管理 推行全面預算管理，建立健全預算管理體系，優化預算管理業務流程，改進預算編制方法，制定預算管理制度和各項成本定額標準，加強對預算執行情況的考核。預算管理是我公司加強成本管理、嚴格控制成本費用支出的有效手段和方法。財務預算管理應抓住兩個重點，一是對固定費用如管理費、大修費、材料費等嚴格按定額管理，提供預算的剛性。二是對發電收益和變動成本制定控制指標，并設定彈性系數，執行中加強跟蹤控制和預測，對控制指標超限時，應及時分析原因，采取對策。結合發電公司的特點和市場信息做好適時的預算調整和完善。發電公司總預算的基礎是上網電量的預算，只有預計的上網電量確定了，其他項目的預算才能確定。為了應對市場的變化，公司制定的預算指標應該具有一定的彈性。同時確立“以公司戰略為基礎”的理念，使日常的預算管理成為實現公司長期發展戰略的基石。應該認真進行市場調研和企業資源分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，使發電公司各期的預算管理前后銜接，避免預算工作的盲目性。

2.成本管理 樹立“大成本”理念，細化各項成本費用，明確管理責任。每年編制下達成本費用預算，控制成本支出。將成本費用逐一分解落實到各責任單位，各責任單位對所分配的預算指標嚴格管理，使員工樹立起發電成本競爭觀念，并貫穿到日常工作中。發電公司的物流是耗用資金最大的成本因素，主要由燃料費用和材料備品配件消耗費用組成。物流成本是影響生產成本的主要因素，為此安排合理的來煤結構流向，保證電煤供應，加強煤炭質量管理，加強煤場管理及優化運行管理，有效控制成本。對于材料備品配件加強物資庫存成本控制，優化庫存管理。加強設備維護，提高檢修質量，鼓勵修舊利廢，降低檢修費用。檢修中堅持修舊利廢不僅能夠降低檢修費用，而且有利于培養員工的節儉意識。在實際工作中，應制定相應的制度和考核辦法，鼓勵員工以“修”為主而不是以“換”為主，調動員工“修”的積極性，以減少浪費，降低檢修成本。針對不同成本費用項目采取不同的控制方法。如差旅費采取下發限額本，運輸費采取車輛本票，使各部門隨時掌控本部門費用發生情況以便于控制。以加強成本的日常管理為切入點，正確核算資本性支出和收益性支出，加強可控成本的管理，對成本開支的全過程實施有效控制。定期分析成本預算的執行情況，分析成本指標的升降原因，提出改進措施。在加強成本預算和控制的同時，不斷探索降低成本的途徑。

3.資金管理 加強資金管理，保證發電生產需要。隨著燃料市場供需形勢的變化，煤礦普遍要求先付款后發煤，一些緊俏設備供應廠家也會提出相應要求，發電公司的資金必將處于緊張狀態，經營管理者必須轉變觀念，突出財務管理特別是資金管理在企業管理中的中心地位。在還貸方面，由原來的銀行催收的被動還貸轉變為企業追銀行的主動還貸，由原來年底還貸轉變為按月還貸、隨時還貸，由原來把大筆資金存在銀行轉變為有錢就還貸，把銀行沉淀資金看成是最大的浪費，通過行之有效的資金運作，最大限度地還本付息，為企業增效創收。要按年度、季度和月度編制資金收入和支出計劃，控制好現金流，合理調度和保證資金的供應。從2002年6月開始，我公司將主業和三產公司的資金采取了“銀行存款不落地”的額度貸款資金管理方式，銀行存款結零，盤活沉淀資金，為公司及三產創造了可觀的經濟效益。這種資金運作方式不僅為公司帶來了經濟效益，還促進了財務管理工作。每天公司財務部都要與三產對帳結零，同時還要與建行對帳結零。要確保公司銀行存款天天結零，要為開戶企業提供及時準確的帳戶余額。

4.資產管理 在貫徹國家有關財政制度和會計準則的同時，結合我公司實際情況制定資產管理辦法。建立健全公司資產管理的組織體系，明確內部職責分工，落實管理責任，完善內部控制。加強和規范固定資產的日常管理，確保資產的安全、完整，提高使用效益。發電機組設備是發電公司參與電網競爭的物質基礎。在市場競爭條件下應改進資產管理，使得更好的發揮資產性能效用，從而在機組安全性、經濟性、可靠性、可調性等指標上滿足電網競爭要求。發電公司又是資產密集型企業，固定資產占總資產的比例很高，因此加強固定資產的管理對于提升資產管理水平有很大的意義。公司在2004年實現了固定資產微機管理，增強了對固定資產的控制，提高了固定資產管理水平。資產管理的好壞取決于財務基礎工作管理的好壞，而資產管理水平的提高又會促進公司財務基礎工作。

5.運行指標管理 加強機組運行優化管理，合理控制經濟指標。運行優化管理的目標是通過控制生產過程的成本來謀求生產過程的效益最大化。應加強以下幾方面的工作：一是加強能耗管理，通過對在運機組的運行工況進行實時監測，將各項經濟指標與額定指標相比較，得出實時的煤耗“耗差值”，提示運行人員調整運行工況，以減少“耗差”。二是合理調度各發電機組出力，在電網下達全廠發電出力時，應盡量讓高效機組多發電，以提高整體機組效益。同時，要優化輔機系統和公用系統的運行調度，有效控制廠用電率。三是加強運行經濟指標的分析、管理和考核，通過技術和管理手段，嚴格控制指標偏差。四是要努力按照調度曲線接帶負荷，力求做到電網發電考核多獎少罰，同時加強低負荷消缺和夜間消缺工作，盡量減少消缺電量損失。

6.價值管理 長期以來，發電公司一直實行指標管理考核模式。進入市場后，必須嚴格按市場價值規律辦事。獨立發電公司應從指標管理轉變到價值管理，使公司的經營管理更貼近市場。把各項經濟指標所對應的經濟價值的帳算清楚，應根據當期公司執行的電價和燃料成本價格情況，把影響公司市場收益和損失的因素都以貨幣損失的形式反映出來。如跳一次機，就不僅是生產指標上的一次事故或一類障礙，而要計算這次跳機使企業在電力市場損失的電量和所受到的處罰給企業帶來的損失是多少錢；這次機組起停造成的燃料消耗和廠用電率的增加是多少錢。這樣，就可以使員工更直觀的感受到指標后面的經濟價值。

總之，財務管理貫穿企業經營全過程，覆蓋經營全方位，每一個發電公司都應根據管理要求和具體情況，因地制宜，制定出切合實際的財務管理體制，使財務管理工作真正打開一個新局面。