工作評價與薪酬設計系統

1.2.3 經濟原則

提高企業的薪酬標準，可以提高對優秀人才的吸引力，但同時也不可避免地會導致人工成本的上升，所以薪酬制度還要受企業經濟條件的制約。除此之外，人工成本還與行業的性質及成本構成有關。如在制造業人工成本占總成本的20%-40%；在服務業人工成本占總成本的70%-80%，這些都可以對企業薪酬設計起借鑒作用。

1.2.4 激勵原則

外在公平和薪酬的競爭原則相對應，而內在公平則和激勵原則相對應。激勵原則要求在企業內部各類、各級職位的薪酬水平上，要適當拉開差距，真正體現按工作價值和個人貢獻來分配的思想。

1.2.5 合法原則

這一原則要求我們在進行薪酬設計時。要遵守相應的國家法律和政策。如國家或地方有關最低工資的規定、關于加班加點計酬方式的問題等，都是在薪酬設計中不能違反的。

2 系統的主要功能與薪酬設計的一般步驟

2.1 工作分析

工作分析是薪酬設計的首要工作和基礎。企業以員工所從事的工作在組織中的相對價值為基礎來支付薪酬，這是一個貫穿薪酬管理全過程的設計思想。因此只有清晰界定不同崗位在組織中的工作內容、任職資格要求等，并形成有效的工作說明書，才可以通過科學的工作評價來確認具體崗位在組織中的價值?！都夹g解決方案》的“組織設計與部門職能管理系統”和“工作分析與工作說明書生成系統系統”為薪酬設計提供了強大的技術和數據支持，而且其流程化的操作和標準化的操作結果保證了工作評價的順利進行。

2.2 薪酬體系設計

組織的成長性和分工的日益細化決定了不同工作崗位在工作性質上的差異化，而這種差異性決定了企業無法用單一的薪酬體系來滿足組織發展的需要。合理的薪酬設計要根據企業可利用的資源，針對不同的崗位系列，按照不同崗位對公司業績形成的貢獻大小及企業未來戰略發展的要求，有針對性的設計不同的薪酬體系，為從事不同工作的員工提供各具特色的薪酬組合?！度肆Y源管理技術解決方案》的薪酬系統為客戶提供了三類薪酬體系設計的支持，即年薪制薪酬體系、等級制薪酬體系和銷售薪酬體系（見圖3-1）。

2.2.1 年薪制薪酬體系

年薪制薪酬體系是為那些工作業績需要經過一個完整的經營周期才能進行評估的員工所設計的，主要的適用對象是企業的中高層管理人員和經企業確認的從事某些重要工作崗位的員工。采用年薪制的薪酬體系，就是希望促使年薪制員工不再僅僅關注當其利益，而是更加注重企業的長期發展。年薪制薪酬體系的薪酬結構一般包括五部分內容，即基本年薪、考核年薪、獎勵年薪，福利保險和持股。企業在設計年薪制薪酬體系時應根據自身的特點和實際情況來確定相應的薪酬結構，合理選擇具體的組成部分并決定各部分的比例（見圖3-2、圖3-3）。

2.2.2 等級制薪酬體系

等級制薪酬體系是為那些從事常規性工作的員工所設計的，主要的適用對象是以常規型管理為特征的一般管理者、技術人員、辦公室文員、技術工人及生產工人等。等級制薪酬體系是整個薪酬設計的主體部分，一般情況下，它適用于組織中大多數的崗位。等級制薪酬體系建立在工作評價的基礎上，即根據選擇的評價要素，對不同崗位在公司業績形成中的貢獻進行評價，并以評價得出的相對價值確定不同崗位在薪酬體系中的相對位置和對應的薪資等級。等級制薪酬體系的薪酬結構一般包括五個內容：基本工資、獎金、福利保險等。企業應根據自身的特點和實際情況選擇等級薪酬的組成部分，并決定各部分的比例關系。

等級制薪酬體系適用于組織中的大多數崗位，但眾多崗位的工作性質、對組織的貢獻程度、以及成長空間是不盡相同的，一就是管理人員和技術人員的差異。如果不能為不同類的工作崗位提供各自的成長通道，就必然會造成成長空間過窄和人力資源浪費等矛盾。因此需要按不同的工作性質組織中的崗位進行分類，確定不同的崗位系列（見圖3-4）。而且要根據實際情況，針對不同的崗位系列進行等級薪酬體系的設計，從而解決不同崗位系列在組織中的價值定位和成長的空間問題（見圖3-5）。用戶可根據企業實際，自行設定本企業的崗位分類，為其后的等級薪酬體系設計提供基礎。

2.2.3 銷售薪酬體系

銷售薪酬體系是為那些從事一線銷售、與公司銷售業績密切相關的員工所設計的，主要的適用對象是直接銷售人員的部分銷售管理人員，如辦事處主任、業務代表等。銷售人員薪酬體系的薪酬結構一般包括基本工資、獎金、銷售提成、福利保險等幾部分，企業應根據自身的特點和實際情況選擇銷售薪酬的組成部分，并決定各組成部分的比例關系。

2.3 工作評價

工作評價是工作分析的延伸，工作分析用于確認崗位的工作內容和任職資格，而工作評價則重在解決不同崗位在組織中的相對價值問題。崗位的相對價值是決定薪酬水平的重要因素，因此組織需要通過一個規范的工作評估體系來衡量不同崗位的價值。工作評價的目的就是通過正式的、系統化的分析來衡量不同崗位的相對價值，從而確定需要為那些崗位支付比其他崗位更高的工資。

一個工作的相對價值可以通過與統一組織內部其他工作的價值相比較，或者通過與已建立起來的某一標準相比較得到確認。工作評價的對象是崗位，其基本程序是對崗位所包含的內容，（如職位所要求的努力程度、技術復雜程度、擔負的責任等）進行相互比較，要解決的問題是如何建立組織內部不同工作之間的公平。工作評價要以工作說明書為依據，它解決了薪酬設計的內部公平問題。

《人力資源管理技術解決方案》的工作評價與薪酬設計系統為用戶提供了到目前位置應用最為廣泛的幾種工作評價方法：適用于年薪體系的年薪制工作評價法：適用于等級體系的因素計點法、因素評價法和因素配對法。

2.3.1 年薪制工作評價法

以風險控制的責任、對經營業績的影響、人際交往與協調的復雜性、知識的深度與廣度、決策的影響面、管理的幅度、工作的復雜性、對企業未來發展的貢獻度、人力資本的獲得成本、經驗的多樣性為評價要素，系統運用配對比較的方法（見圖3-6），系統運用配對比較的方法（見圖3-7），權衡不同年薪制崗位在各項因素上的輕重程度并最終排定順序后，將各個崗位歸入到不同的年薪等級中去。

2.3.2因素計點法（等級體系）

因素計點法是一種復雜的量化工作評價方法，他選擇了28個評價要素來對工作的相對價值進行評價（見圖3-8）。它要求企業能確定：第一，多個報酬因素，對每個報酬因素劃分不同的等級，并對不同的等級賦予不同的點值（見圖3-9）；第二，這些因素的等級都是工作的現實情況。只要能確定職位報酬因素的等級，就可以將每個報酬要素的點值加總，從而得出對每個職位進行量化分析的總點值（見圖3-10）。根據因素計點法的構成因素和操作方法，它更加適用于規模較大的傳統企業。

2.3.3因素評價法（等級體系）

因素評價法是以知識要素等級為主導等級的評價方法，和因素計點法相似，它也對每個要素都劃分了等級并賦予了相應的點值（見圖3-11），此工作評價方法首先根據崗位信息確認與其相符合的知識等級，在知識等級既定的條件下，就其他評價要素進行評價（見圖3-12）。一旦確定了崗位對應的各評價要素的等級，再把各評價要素所對應的點值加總，就可以得出該崗位的總點值。根據因素評價法的構成要素和操作方法，它更加適用于新興的高科技企業。

2.3.4 因素配對法（等級體系）

因素配對法是一種簡單而有效的工作評價方法，它以工作的復雜性和難度、責任的大小、管理的職能、人際交往、人員的可替補性、工作的非程序化程度、培養周期、最低學歷要求這8個薪酬因素來評價工作在組織中的價值（見圖3-13）。根據因素配對法的構成要素和操作方法，它更加適用于規模較小的新型企業，在評價行政、管理和專業崗位時應用得尤為廣泛，而且也被經常應用于評價文書、藍領和技術等類型的工作。

2.4 薪酬調查

薪酬調查時薪酬設計的重要組成部分，它要解決的是薪酬的對外競爭力問題，既保證薪酬設計的外部公平性。企業在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場上的薪酬水平。企業可以委托專業咨詢公司進行薪酬調查，也可以根據相關部門公布的具體數據作為調查結果，還可以自己組織有關人力進行薪酬調查。企業在選擇薪酬調查對象的時候，最好是選擇同行業的類似公司或與自己有競爭關系的公司，重點調查員工的流失去向和招聘來源。

薪酬調查的數據，一般要由上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結構對比、不同級別的崗位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。需要說明的是，薪酬調查的結果對于薪酬設計具有重要意義，它直接影響不同工作崗位的薪酬水平，如果用于薪酬設計的調查數據與勞動力的實際價值出入過大的話，則要么會造成企業的支付成本過高，要么會因支付水平過低而造成人員流失、員工隊伍不穩定。

2.5 崗位歸級

通過工作評價，每一個崗位在組織中的相對價值可以通過一個具體的點值（評價得分，又稱薪資點值）得以體現（見圖3-14）。根據工作評價得分將崗位置入不同職等的過程稱之為崗位歸級。

不管是年薪制工作評價還是等級制工作評價，參評的工作崗位在評價結束后都會獲得一個體現其在組織中相對價值的評價點值，根據這樣一個點值我們將該崗位置入一個具體的職等中去（見圖3-15、圖3-16），并對應一個具體的薪資調整系數。

2.5.1 職等

在薪酬設計中通過設置不同的職等，反映不同崗位在組織中的層級關系和價值排序。根據工作評價結果，將類似的職位歸入相同的職等里，歸入同一職等里的不同職位有相通的薪資調整系數。這樣企業就無需對每一個職位設定工資率，而是在一個統一的工資率基礎上，針對不同的職等設計相應的薪資調整系數，既保證了薪酬結構的穩定性，又是薪酬水平的調整具有相當的靈活性。在組織中，所在職等越高的崗位，對組織的貢獻越大，其對應的薪資調整系數也就越大。每一職等內又設有一定的職級，職級的設計可以對那些在同一崗位但卻貢獻不同的員工支付不同的報酬，從而達到激勵員工努力工作的效果。而且通過在職等里設置職級，對那些貢獻不斷增長卻因客觀條件限制而未能晉等的員工，就可以通過在職等內晉升職級的方式來激勵他們。

2.5.2 薪資調整系數

職等高低反映不同崗位在組織中的層級關系，崗位所在職等越高，其在組織的層級就越高。薪資調整系數的調整，主要根據勞動力市場調查的實際數據和公司人力資源戰略需求確定，以保證公司內不同層次崗位的薪資收入水平符合社會公平和競爭的要求。

2.5.3 工資率

工資率是指工作評價中每一薪資點值代表的工資數額，是計算與支付員工薪酬水平的基礎。工資率的確定應在薪資調查的基礎上，確保薪資水平不低于社會同行業的平均水平，以保證薪酬設計的外部公平性。

2.6 人員歸級

崗位歸級將一個崗位的價值確定在相應的職等中，而每一職等又劃分為一定的層級，稱之為職級。從事這一崗位的員工，將被根據個人因素（如：工齡、工作經驗、工作能力等）確認其在相應職等中的職級（見圖17）。

崗位置入的職等包含一定數量的職級，每一職級對應具體的薪資點值，由此也可以計算出某一崗位薪酬水平的浮動范圍。員工的基本薪酬可以根據以下公式得以確認（圖3-19員工職等、系列系數、工資率核算表一覽）：

基本薪酬=薪資點值×薪資調整系數×工資率

(對應職級) (對應職等)

3 薪酬管理的制度建設

薪酬管理是一個復雜的系統工程，它不是哪一個人或哪個部門的事情，而是需要組織中所有管理者逐層負責、全體人員積極配合的重要工作。薪酬管理的過程中伴隨著組織與部門、組織與個人、部門與部門、部門與個人、個人與個人之間復雜的矛盾與沖突，隨機應變的人治管理方式根本無法適應專業化的薪酬管理的需要。薪酬管理的有效實施必須依靠完善的管理制度來保證。

西方企業在制度化管理方面已經走過了漫長的探索道路，從泰勒的“科學管理”理論與實踐到馬克斯-韋伯的“科層制”制度化管理理論體系的構建，可以說西方企業已經積累和沉淀了大量寶貴的理論和實踐經驗。盡管當前各種人性化管理的理論踐為用戶實現薪酬管理的制度化提供支持。

4.模塊的基本操作流程