中小企業多元化經營風險分析

多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。由于多元化經營具有充分利用企業內部資源優勢、分散經營風險、降低外部交易費用等優點，許多企業高層偏好于選擇多元化的模式世界前五百強可以說絕大多數都是多元化經營，諸如美國通用就是多元化經營的典范。但是需要注意的是，一種經營模式對某些企業來說可以帶來滾滾財源，對另外一些不具備條件的企業卻必將招致失敗的結局。對于我國的中小企業來說，必須要正視自身的客觀條件，在進行專業化還是多元化選擇時，要了解自身的不足，這些不足往往構成了巨大的經營風險。

一、中小企業自身存在的劣勢，構成了其多元化經營內部風險

（一）核心競爭力風險：尚未具備核心競爭力，盲目追求多元化

目前，我國絕大多數中小企業尚未具備核心的競爭能力。企業核心競爭力是指企業賴以生存和發展的關鍵要素，如某些技術、技能和管理機制。它包括“軟”的或“硬”的方面，也可能是無形的、不可測度的。一個連續成功的企業必定有其核心能力，這種能力需要開發、培養、不斷鞏固以及更新，因為即使建立了核心競爭力，也還有可能再瓦解。如何保持企業的競爭力就成了企業經營管理中的重要問題。分析企業核心競爭力，要運用以價值為焦點的思維，考慮什么是公司的目標，以及如何將之最大化。許多企業管理者偏好推行多元化，實際上追求的是企業規模最大化、企業增長速度最大化、市場份額最大化等目標，這些急功近利的動機將有可能將企業引入歧途。

縱觀多元化經營較為成功的企業，如美國的通用公司、中國的海爾集團，它們都是在自己有了穩定的核心競爭力后，才開始實施多元化戰略，而且多元化戰略都是圍繞具有核心競爭能力的主業或者統一的市場來進行的。而巨人集團、環宇電視則是敗走麥城或者曇花一現，關鍵就是自己還沒有站穩腳跟時，即沒有建立起在該行業的核心競爭力，就盲目跟風，實施多元化化戰略。因此，企業的多元化經營，一定要有核心競爭能力。

如何評價企業是否有核心競爭能力，主要看三個方面：一是有沒有核心的技術；二是有沒有核心的管理能力；三是有沒有核心價值。只要一個企業或者企業集團有了這三個方面的能力，就證明已經在該行業具有了自己的核心競爭能力，這就為企業實施多元化戰略提供了戰略基礎。如果一個企業在沒有具備這些要件的情況下，盲目實行多元化，不但不會增加利潤，反而有可能將其主業拖垮。

（二）財務風險：尚未具備實施多元化戰略所必須的剩余資產，過分追求多元化經營，引發企業較高的財務風險

目前，大部分企業依靠自身積累的資金，擴大主營業務規模尚且困難，想依靠自己的實力進行多元化經營難度可想而知。我國企業實行的“多元化經營”戰略在很大程度上是“多元化投資”行為，而且企業投資資金的絕大部分是借貸資金，這些資金絕大部分來自于銀行，部分來自于非金融機構，部分來自于其他渠道。隨著企業對于多元化的追求，必將逐漸增加借貸資金的數量，使企業債務規模過快增長，公司的財務費用也隨之大幅度增長。而且，一旦多元化程度過高，給企業帶來巨大的財務風險，出現高負債現象，會使企業最終陷入經營困境。

在國外，一些企業集團確實采取了多元化經營戰略，但他們這樣做時，一方面有雄厚的資金實力為基礎，主導產業已發展到相當規模，受到反壟斷政策制約，不得不橫向發展；另一方面，企業集團總部在定位上只擔當投資運作機構的角色，而不負責經營。而我國的一些企業對此認識不清，只看到現象，忽視了其實質內容，對諸多項目不僅投資而且自我經營。一些企業有一點物資采購人員和經驗就辦貿易公司，有一點流動資金就辦財務公司，有一點房地產就辦房地產公司，有一點廣告業務就辦廣告公司，往往把有限的資金分散在多個經營項目上，結果哪一個項目也達不到規模經濟，以致經營虧損，難以還本付息。事實上，這種過分追求多元化經營的做法，不是分散風險，而是自我擴大風險。如果能有限度地進行多元化經營，不僅會減少資金籌措與配置的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業集團穩定持續發展。

（三）管理效率風險：尚未具備健全有效的多元化經營管理體系，造成管理效率的低下，企業經營陷入混亂健全而有效的管理體系是現代企業成功的關鍵因素之一，在尚未具備健康有序地多元化管理體系的情況下，盲目開展多元化經營，無疑會加大經營管理風險。

第一，多元化經營，特別是無關聯多元化中的購并行為，會使企業的分支機構迅速增多，會使做好企業管理工作的難度大大增加。在這種情況下，企業集團總部的管理人員不僅可能沒有時間熟悉產品專門知識，而且可能無法運用既有知識恰當評價經營單位經理的建議與業績。企業集團總部因管理負荷過重而導致的管理質量下降，往往使無關聯企業在兼并之后無法獲得規模經濟效益。第二，即便是企業沒有購并行為，而是自己投資進入某些新的領域，也會使企業部門和子公司的增多，加大了高層經理的管理跨度，使其精力被迫分散，往往顧此失彼。有些開展多元化經營的公司，為避免管理跨度過大而增加管理層次，使組織垂直溝通線延長，影響了信息傳遞的及時性和準確性，造成企業管理效率不高。

(四)企業家才能風險：企業家才能匱乏，尚未完全具備駕馭多元化經營的能力

多元化經營對企業領導的要求非常高，要求領導者具有很優秀的企業家才能，只有具有一定水平的企業家才能勝任。而目前，我國大部分中小企業缺乏的就是企業家才能。

那么企業家的才能是由哪些因素構成的呢？其一是敏銳發現并把握市場機會的能力；其二是敢于并善于承擔風險的決策能力；其三是經常對現存的要素組合進行“革命性破壞”的創新精神；其四是具備將生產要素進行最優組合的能力；其五是具有高于常人的社會責任感和道德水準。如果一個人具備了這些能力，并且他能夠及時抓住機會施展這些才能，那么他必然能夠成為一個優秀的企業家。

具體來說，只有具有以下企業家才能的企業家才有可能帶領企業取得多元化經營戰略的勝利。一是企業領導駕馭現有的主導產業游刃有余。如果一個企業的領導對現有的主導產業都忙得焦頭爛額，根本不可能有精力和時間來對新進入產業進行決策、控制和管理。二是企業領導有適應新產業的能力。有些企業家對某些行業比較熟悉，容易學習，可以較快的進入新行業，但是有些企業家對某些行業不熟悉，進入角色的速度也不會太快。對于前者就表明，企業家具有實施多元化戰略的能力，對于后者，則不具備實施多元化戰略的能力。

（五）信息風險：企業進入新領域的必要知識與信息缺失，存在信息不對稱的風險

許多企業在選擇多元化經營模式的時候，存在以下的不足：第一，尚未掌握足夠的與這行業相關的基本知識、基本經驗和基本操作技巧；第二，尚未充分了解與這一行業相關的最新信息，如該行業的競爭情況、利潤情況、發展前景等等；第三，沒有建立與這一行業相關的社會關系；第四，沒有聘用經營這一行業的優秀人才；第五，對新進入經營領域發展前景預測不準，甚至出現了失誤。本來新進入領域已進入成熟期，而企業決策者卻將其預測成該領域尚處于發展期，造成多元化經營的失敗。如90年代初期，海南房地產投資熱潮中，許多企業由于對海南房地產市場預測失誤，導致經營的失敗。

二、企業外部風險因素分析

（一）行業生命周期風險

按發展經濟學觀點，任何行業的產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所采取的戰略也要有所選擇。企業集中發展的行業進入成熟期或衰退期，企業已具備了絕對穩定的競爭地位和市場占有率，可以采取多元化發展戰略。或者說，原主業市場業已飽和，潛力有限，或主業因規模過大已進入規模不經濟狀態，或者因為主業規模過大，受《壟斷法》或者《反不正當競爭法》的制約，無法進一步擴大規模，這就為企業提供了進入多元化領域的機會。總而言之，只要在現有產業內投資仍有盈利增長機會，即產業生命周期尚未進入成熟及衰退期，或者通過發現新用戶，開辟新用途，增加產品使用量及擴大促銷力度等手段有擴大市場的機會，有可能提高市場占有量，就沒有必要急于追求實行多元化。

而目前，一些中小企業所處行業正處于成長期甚至是投入期。在產品投入期，其產品功能尚未完全開發，而且正處于尋求消費者接受的階段。由于該行業的產品剛進入市場，消費者對新產品還不了解、不放心、不適應，所以其需求還不能準確測量出來，這時候市場風險本來就很大。如果在核心產品尚未被消費者接受的情況下，盲目樂觀，甚至轉而實施多元化戰略，極有可能既失去新產品市場，也喪失了原主打產品的市場份額。在行業的成長期，產品已被消費者所認可、所適應，產品銷路打開，銷售量迅速上升，企業利潤增長率較快，營銷費用降低。所以在行業的成長期，企業沒有必要用過多精力去經營其它新的產品，那樣反而會占用資金、人員，而且要冒熟悉新市場的巨大風險。

（二）企業間“博弈”風險

現代企業之間既存在合作，也有激烈的競爭。同行業企業互相競爭市場、資源、人才，企業通過各種價格和非價格競爭的手段，謀求自身在市場中的主動地位。對于經營模式的選擇，任何一個企業都不能只從自己單方面考慮，因為其它競爭對手會隨時注意“你”的動向，可能會采取對選擇多元化經營模式的企業不利的戰略。在企業尚未在行業中占主導地位，其市場占有率尚未達到可以掌控絕大部分市場的情況下，盲目實行多元化，會降低原主要產品的市場競爭力，降低企業的利潤率水平。因為其他企業在專心致志的自己的主要產品，將市場占有率提高，將原來不是自己的顧客吸引過來。所以，在企業實力較小的時候，不宜進行多元化經營。反過來說，如果一個企業業績穩定，市場占有率較高的情況下，如果不進行經營模式的轉變，也會喪失很多機會。在選擇多元化的時候，必須要綜合考慮自身和競爭對手的實力，以做出有利于自身發展的戰略決策。■

（作者單位系:滄州職業技術學院經貿管理系）