技術路線圖在知識管理中的應用

摘 要：技術路線圖是一種靈活的管理工具，廣泛適用于戰略規劃、產品設計、溝通管理等多個領域。針對企業知識管理面臨的挑戰，本文提出技術路線圖是一種有效的知識管理工具，能夠加速知識管理的進程，提高知識管理的戰略性、系統性和實踐性。知識管理路線圖包括五個層次，分別是：知識戰略層、產品層、關鍵業務層、知識管理層和知識資產層，其構建過程包括三個階段：準備階段、開發階段、實施及更新階段。

關鍵詞：技術路線圖；知識管理；知識管理路線圖

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：10035192(2007)02004107

The Effect of Technology Roadmapping in Knowledge Management

HAN Xiaolin， ZHANG Qingpu

(School of Management， Harbin Institute of Technology， Harbin 150001， China)

Abstract:Technology roadmapping is a flexible management approach， It can be used for strategic planning，product designing， communication management and so on. Aiming at the challenges knowledge management is facing， this paper argues that technology roadmapping can also be an useful tool to facilitate knowledge management process，keep knowledge manage strategic， systemic and operational. A structured knowledge management roadmap is provided including five layers: knowledge strategy， products， operation flows， knowledge management and knowledge assets. Finally， the paper proposes roadmapping construction process is composed ofthree stages: preparationfrom expert teams，development through five workshops， iterative implement and update. Thus， by linking knowledge to strategy needs， knowledge management roadmap provides information to make better knowledge management decisions andachieve robust systematic knowledge management process.

Key words:technology roadmapping； knowledge management； knowledge management roadmap

1 引言

在全球化經濟中，知識已經成為企業最大的競爭優勢［1］，知識管理作為管理知識及其產生過程的有效手段正日益受到關注［2］。尤其是隨著企業在市場、產品、技術等方面競爭的加劇，管理者已經意識到知識管理需要適當的系統和有效的過程來確保組織內外的知識資源能夠滿足其當前和未來的需要。但目前我國企業的知識管理仍處于起步階段，知識管理的戰略性、系統性和可操作性仍是知識管理面臨的重大挑戰［3］。技術路線圖作為企業的戰略規劃工具，上世紀80年代末期出現在摩托羅拉公司和康寧公司，后來逐漸被很多公司、行業和國家所采用，其用途也擴展到產品設計、溝通管理和市場營銷等多個領域，已經被證實是有效的管理工具［4］。技術路線圖是應用視圖工具明確某一特定領域目標，識別為實現這一目標技術與時間、市場、產品、業務流程等關系的群體溝通過程。近年來，一些學者就技術路線圖在知識管理中的應用進行了探討，Ma提出技術路線圖可以作為一種管理知識的有效方式，并就其在學術領域的知識管理應用進行了分析［5］；Macintosh應用技術路線圖的思想和方法開發了知識資產路線圖［6］；Brown分析了技術路線圖在知識管理中的應用［7］。雖然這些研究取得了一定的成果，但由于研究領域及側重點的差異，還沒有形成一套普遍適用于企業知識管理實踐的路線圖結構及其構建過程。我國對技術路線圖的研究很少，談毅、李雪鳳等對技術路線圖概念的引進及其在產業創新模式中的應用進行了探討［8，9］，目前還缺乏對技術路線圖在企業知識管理領域應用的相關研究。基于上述分析，本文將技術路線圖引入企業的知識管理領域，結合我國企業知識管理的環境及研究現狀，分析技術路線圖對知識管理的促進作用，探討形成一種標準化的可操作性強的知識管理路線圖結構及其制定模式，在知識資產和商業驅動間建立聯系，提高企業知識管理的戰略導向性，整合關鍵業務流程，進一步推動知識管理實踐。

2 技術路線圖

上世紀80年代末期，技術路線圖起源于摩托羅拉公司和康寧公司，摩托羅拉公司主要將其用于技術發展和技術定位，康寧公司主要用于公司和商業戰略。2O世紀90年代后，由于產品開發速度的縮短和對溝通協調的巨大需求，技術路線圖日益受到關注，不僅應用于企業的各個領域，而且也廣泛適用于產業層面和國家層面［4］。實際上，隨著技術路線圖的不斷發展和完善，技術只是路線圖應用的一個方面，它還應用于商業、戰略、產品或創新等領域。但由于歷史原因，技術路線圖已經成為占統治地位的術語。技術路線圖有多種定義，Kappel將其定義為：利益相關人關于如何前進以及對達到目標的看法［10］。摩托羅拉前總裁 Galvin認為技術路線圖是對某一特定區域的未來延伸的看法［11］。Kostoff和Schaller認為技術路線圖是具體化研究項目、開發程序、能力目標和需求間聯系的視覺幫助［12］。綜合以上定義，本文認為技術路線圖是應用視圖工具明確某一特定領域目標，識別為實現這一目標技術與時間、市場、產品、業務流程等關系的群體溝通過程。技術路線圖是路線圖結構（roadmap）和制定路線圖過程（roadmapping）的統一：一方面，技術路線圖是基于時間的多層圖表。水平方向以時間為基點，從左至右強調市場、技術、產品等隨時間的變化過程及其間的優先次序；縱向通常包括戰略、產品、業務流程和技術等多個層次（稱為主層）［4］，主層的數量及內容取決于技術路線圖的目的。每一主層又由若干子層構成，表明主層的重要構成要素。技術路線圖各子層間由箭頭聯接，沿箭頭方向顯示各子層間的驅動和支持關系。另一方面，技術路線圖強調不斷溝通的制定過程。盡管路線圖已經在很多企業應用，但更多的企業仍將其視為一種產品而不是一個過程。實際上，由于路線圖的未來導向及對各主層和子層要素整合的需要，路線圖的制定必須綜合不同領域專家的觀點以獲取充分的信息，這是一個反復溝通以達成共識的過程。

韓曉琳，等：技術路線圖在知識管理中的應用Vo1.26， No.2預測2007年第2期技術路線圖是一種非常靈活的管理工具，正如其定義的多樣性一樣，技術路線圖基于不同目的存在多種類型，主要有產品規劃、服務規劃、戰略規劃（公司層面）、遠景規劃（產業和國家層面）、知識資產規劃、方案規劃、過程規劃和整合規劃等八種類型。技術路線圖根據其圖表的不同表現形式又可分為多層、條狀、表格、線圖、流程圖、單層和文本等類型。圖1是EIRMA 提出的最常用的路線圖形式［13］。通常，除企業最高級路線圖外，還包括支持路線圖和路線圖文件，用于支持和解釋總體路線圖，形成了路線圖系統。

技術路線圖的作用體現在幾個方面： 第一，技術路線圖具有戰略規劃作用。技術路線圖提供一種機制，促使專家通過環境掃描預見選定領域的發展方向［14］，描繪出目前狀態和長期遠景間的轉移路徑，幫助企業發現機會、規避威脅，應付日益激烈的競爭環境。第二，技術路線圖提高組織的系統性。技術路線圖提供一個框架，在縱軸界定實現戰略所關注的要素，橫軸將各戰略要素基于時間進行分解，把分散的職能和行動聯系在一張可視的圖表上，有效整合了關鍵戰略要素，促進各層級、部門間的合作，保證了技術、產品、流程等和戰略的協調發展。第三，技術路線圖是有效的溝通工具。技術路線圖縱橫交錯的箭頭明確了企業內外不同層次、不同職能間的聯系，在全體參與者間建立多渠道的溝通路徑，促進了組織內外跨功能邊界間的溝通和信息共享，使企業能夠獲得不同領域的專家知識，幫助企業就戰略需求和滿足需求的資源和措施做出正確決策。第四，技術路線圖具有行動導向作用。技術路線圖通過識別和評估實現戰略需要添補的產品、業務或技術缺口［15］，使路線圖的實施過程成為需求驅動的管理過程，幫助確定管理行為的優先次序，使企業始終聚焦重要的事情。

3 技術路線圖在知識管理中的應用

3.1 知識管理過程及挑戰

知識是組織所擁有或需要擁有的能夠使其商業過程增加價值并產生收益的資源［6］。知識管理是運用集體智慧系統地處理創造、儲存、傳遞和應用知識以創造價值、實現企業戰略的過程。有效的知識管理需要許多管理過程，學者們對此作了大量的研究。達文波特指出知識管理過程包括：知識的產生、知識的編碼與協調，知識的傳遞［1］；貝克曼提出了一個包含八個階段的過程：知識的識別、知識的獲取、知識的選擇、知識的保存、知識的共享、知識的應用、新知識的生成、知識的推銷；王眾托強調知識管理是一個系統的框架，不能只著重于系統的內環境而忽視了系統的外環境［16］。Martins等通過市場調研，指出有效的知識管理流程至少包括四種核心活動，即產生知識、儲存知識、傳遞知識及應用知識［17］。綜合上述觀點，本文提出知識管理的系統架構，如圖2所示。

從微觀層面分析，知識管理過程包括產生知識、儲存知識、傳遞知識和應用知識的循環過程。（1）產生知識。企業很少關注其如何動態地創造知識，但這一階段卻是知識管理的首要環節［18］。由于新知識的產生需要長期的投入，企業必須關注有目的的知識產生過程，即企業必須首先知道需要什么知識，然后才能夠采取措施獲得所需知識。企業應該在戰略和知識資源間建立對話和理解，從高價值的知識產生著手管理，這是目前許多公司知識管理面臨的重要挑戰。（2）儲存知識。知識可分為顯性知識和隱性知識，顯性知識是可編碼的知識，比較容易儲存和傳遞，隱性知識則是高度個人化的知識，具有難以編碼的特點，較難儲存和傳遞。因此將隱性知識顯性化是增加企業知識存量的關鍵。此外，企業還要解決如何將海量的知識有效存儲的問題，以方便員工的查尋和利用。（3）傳遞知識。知識不會因為重復使用而貶值，但知識尤其是隱性知識能夠給其擁有者帶來壟斷地位和收益，降低了員工的知識分享意愿，影響了知識的傳遞。隱性知識包括個體的思維模式、信仰和經驗等，其傳遞需要更多渠道的溝通機會，需要群體成員發展互相之間能夠理解的共同語言。（4）應用知識。知識的重要特點在于應用，知識的應用不僅能為企業創造價值，也能夠進一步識別知識需求并促進新知識的創造，推動知識管理的循環過程。但由于知識的無形性，知識在業務流程中的價值及帶來的收益很難評估，這就為知識的進一步應用帶來了障礙。

從宏觀層面分析，組織知識的產生和應用必須提到戰略的高度，組織應該制定知識管理戰略為其總戰略服務，需要在公司戰略和知識資產間建立適當的知識流，在戰略的拉動和知識的推動之間獲取一種平衡，加速知識的流動和創新。此外，知識管理過程還要融入企業的業務過程中，在戰略的拉動下知識管理需要有效的過程和系統以確保組織內的知識資源能夠現在和將來都滿足各項業務流程的需要，知識管理不是為了管理知識而管理，而是為了付諸于行動。通過上述分析可以看出，成功的知識管理需要有效的管理過程，需要具有戰略導向性、系統性和實踐性，而我國的知識管理仍處于起步階段，這些成功知識管理的必需條件正是目前學術界和企業界努力探索要解決的問題。

3.2 技術路線圖在知識管理中的應用分析

技術路線圖并不是一種單獨的工具，必須有其服務的對象，國外學者對技術路線圖在實踐中的應用進行了很多有益的探索。由于技術是一種特殊類型的知識，因此知識是技術路線圖的一個基本方面，實際上技術路線圖是組織內一種非常實用的行為導向支持的知識管理工具，它能夠推動知識的產生、儲存、傳遞和應用進程，提高知識管理的戰略導向性、系統性和可操作性。技術路線圖在知識管理中的應用主要表現在以下兩個方面：

（1）技術路線圖的結構及其制定過程能夠有效促進知識的產生、儲存、傳遞和應用的循環過程。①制定路線圖的過程是知識產生的過程。Nonaka提出的SECI模型表明，新知識沿著共同化、外化、組合和內化的螺旋上升過程不斷產生。制定路線圖的過程能夠促進知識的螺旋上升進程。制定路線圖時，人們通過溝通和協作不斷地獲得新的隱性知識，這是共同化過程；在溝通時參與者會說出或寫出他們就討論問題的觀點和看法，以便所有參與者理解，這一將隱性知識顯性化的過程是外化過程；然后需要綜合不同領域的專家觀點形成路線圖結構，這是組合過程，即整合專家的顯性知識；在員工實施路線圖過程中，新的隱性知識又會出現在其頭腦中，稱為內化過程。這樣，在戰略的拉動下知識被重復的在隱性知識和顯性知識間轉換，加速了知識的有目的創造［4］。②技術路線圖為知識的儲存提供了結構化框架。知識過于龐雜會發生“知識降格”，不利于員工的查找和利用，降低了知識的價值。技術路線圖清晰的圖表形式能夠結構化貯存不同類型的知識，提供知識市場信號，兼具知識地圖的作用，方便員工查找所需的知識或確定知識源，幫助員工通過有針對性的溝通快速獲取所需知識。③技術路線圖拓寬了溝通渠道，激發頻繁的對話，促進企業內的知識傳遞。技術路線圖從底層到頂層沿箭頭方向形成了多條企業戰略的實現路徑，這些路徑也是多方向的結構化的溝通渠道，可以大大提高溝通的效率。此外，技術路線圖是基于現狀對未來的視角，需要集合企業內外不同領域專家的觀點，主要通過兩種溝通方式獲得：一是非正式的見面和交談，知識傳遞無意識地發生。另一種是討論會，要求參與人根據其經驗及專業知識就預定的問題發表觀點和看法［5］，討論會提供了催化機制促使組織內外知識傳遞的有目的實現。④技術路線圖促進知識的應用。知識管理的重要目的是應用，知識只有能夠影響行為和決策，才能體現其價值。技術路線圖在戰略需求的拉動下，確定了滿足戰略需要添補的知識缺口，并在技術路線圖的橫向維度明確了時間進程，在縱向維度確定了為了添補知識缺口各層要素間的相互關系，路線圖清晰的圖表形式還能夠使各部門、個人清楚地了解其位置和職責。在需求驅動下加速了知識的產生、儲存和傳遞過程，使知識迅速融入企業的業務流程，促進了知識的應用。

（2）技術路線圖提高了知識管理的戰略性和系統性，促進了知識管理的有效實施。首先，技術路線圖將企業戰略分解到知識管理系統中，使知識管理活動與公司的戰略保持一致。通過識別關鍵知識缺口，確定滿足戰略需要的關鍵知識管理路徑，使知識管理能夠從與現有業務問題有關的知識入手，遵循發展關鍵知識的次序，推動知識管理活動的有序進行。其次，由于知識管理系統的復雜性與抽象性，制定十分詳細和復雜的知識計劃也許會超出企業的能力，使知識管理者無從下手。企業需要在知識領域內制定一個最少細節但又清晰的知識架構。技術路線圖通過縱向的多層結構及橫向的時間維度，將組織戰略、產品、業務流程和知識資產等聯結起來，以清晰的圖表形式有效整合企業內不同領域的知識管理活動，提高了知識管理的系統性。此外，技術路線圖的時間維度具有甘特圖的優點，能夠保證相關知識管理活動的協調有序的發展，提高了其被有效實施的可能性。技術路線圖系統除公司層面路線圖外，還細化到員工個人路線圖，個人路線圖上明確的時間表及工作任務說明，有助于領導者跟蹤員工個人績效并提供指導，促進知識管理項目的評估和實施。

4 知識管理路線圖的制定過程

從上文分析可知，技術路線圖是一種有效的未來導向的知識管理工具，能夠推動知識管理的過程，提高其戰略性、系統性和實踐性。構建知識管理路線圖的目的在于通過充分的溝通將復雜的戰略問題分解到簡單的圖表上，幫助企業識別為了滿足戰略目前和將來需要的知識資源以及為開發和管理上述資源需要的關鍵知識管理活動。知識管理路線圖的建立和實施是企業內外各領域專家長期溝通和協調的過程，其間將面臨很多的問題和挑戰，包括如何制定第一份路線圖、如何使路線圖有效運轉等［4］，因此企業需要采取一些措施來管理和推動這一過程。Phaal 等在分析40家企業路線圖實踐的基礎上，提出了基于研討會的路線圖制定方法TPLAN，具有一定的指導意義［4］。以這一方法為基礎，結合知識管理的特點，本文提出知識管理路線圖的結構及制定過程，如圖3和圖4所示。

4.1 準備階段

知識管理路線圖的制定和實施是一個牽涉組織內各層面的長期過程，需要充分的準備工作以提高成功的可能性。這一階段主要包括三項任務：一是確定領導機構及專家團隊。領導機構通常包括企業的高層管理者和知識經理，前者負責提供有關企業戰略的專家知識，后者為知識管理路線圖的制定實施提供指導。專家團隊是來自企業內外不同領域（營銷、生產、研發、規劃、供應商或客戶等）的專家或利益相關人，路線圖的制定需要他們的合作，當然他們也能夠從路線圖的實施中受益。二是識別現狀，確認組織的知識戰略。知識管理服務于企業戰略，在組織已經制定明確戰略的前提下，其主要任務是進行現狀分析，然后根據確定的路線圖時間跨度提煉關鍵知識戰略點。三是確定知識管理路線圖的目的。知識管理路線圖可以支持不同的管理目標，如獲取和應用知識、促進產品創新、加速知識共享、促進知識和商業間的溝通等。為了獲得充分的知識管理路線圖收益，企業應該根據其環境特點確定知識管理路線圖的目的及范圍，以便在需求導向下有效客戶化路線圖的結構及過程。

4.2 開發階段

這一階段的主要目的是制定知識管理路線圖，即確定知識管理路線圖的時間跨度、主層、子層并識別各要素間在時間和邏輯上的關聯關系。這是一個需要不斷溝通和調整以達成共識的過程。知識管理路線圖的水平方向是時間維度，表明路線圖內各關鍵要素的發生及持續時間，同時表明各要素間的同步或優先發展關系［7］，通常需要確定時間跨度和時間比例。時間跨度取決于企業所處的行業環境及其發展戰略；在時間比例上通常會將更多的空間分配給較近的時段。知識管理路線圖最深思熟慮的部分就是界定主層和子層，這也是知識管理路線圖區別于其它路線圖的核心內容。知識管理路線圖的主層是各種與滿足企業戰略相關的知識管理活動［6］，通常包括五層，從頂層到底層依次是知識戰略層、產品層，關鍵業務流程層、知識管理層和知識資產層。知識戰略層位于知識管理路線圖的頂層，是知識管理路線圖的驅動因素；底層的知識資產層是滿足頂層戰略需要的關鍵知識資源；其余三層屬于支持層，在知識資源和商業戰略間建立一種聯接和傳遞機制，為戰略的實現提供支持和保障。產品層是企業獲取市場、贏得客戶的關鍵，是知識管理職能的市場需求驅動因素。企業核心業務過程是知識作用于其中增加產品價值的過程，包括研發、生產和營銷等業務流程。知識管理層對知識及產生知識的過程進行管理。知識管理路線圖五個主層間存在驅動和支持的關系，各子層間也存在相互的關聯，沿著路線圖的每一路徑，知識的缺口不斷被添補，企業戰略不斷被滿足。

為推動開發階段的順利執行，企業必須采取相應的管理過程。討論會是這一階段的關鍵。討論會是一種非常有效建立路線圖的方式。討論會以脈沖的形式進行，通常集中較短時間(半天或一天)完全討論一個話題，然后在每個討論會間留有一段(通常兩周左右)的準備時間。討論會的次數取決于路線圖的主層數。討論會類似于結構化的頭腦風暴法，參與者需要根據預先的安排，提前就有關問題做好充分的準備。討論會時，成員被要求就預先設定的問題發表自己的觀點和看法，通過討論達成共識做出決策。討論會的參與者是來自組織內外不同領域的專家或利益相關人，具有成功開發路線圖所必須的專業知識，屬于跨職能團隊。討論會的成員人數取決于特定的環境，通常從5到35人不等。由于知識管理路線圖的知識戰略層已經在準備階段確定，開發階段包括五個討論會，具體任務及相互關系如圖4所示。從圖4可以看出，前四個討論會分別負責產品層、關鍵業務層，知識管理層和知識資產層的子層內容、優先級及起止時間的確定，第五個討論會對前面的內容進行回顧，以時間為基礎將這些層、子層整合成相互關聯的知識管理路線圖。具體來講，第一個討論會在戰略層的指導下確定產品層的子層，包括產品系列、產品特征、產品構成、產品創新等，并根據其對戰略的重要性確定優先級及時間維度。第二個討論會負責識別滿足產品層需要的關鍵業務活動，如研發、營銷、生產運作等價值增值流程。第三個討論會決定為了推動上述流程，企業應該從事的主要知識管理活動，包括知識產生、儲存、傳遞和應用等。第四個討論會對知識資產進行分析，識別出為了支持上述目標企業需要的知識資產及其所處的位置、優先級等，這一層的描述應該詳細，以幫助企業識別關鍵知識缺口。最后一個討論會是在對前面內容回顧和總結的基礎上確定知識路線圖的最終結構，即水平維度、縱向維度及其間驅動和支持的關系。由于知識管理路線圖是高度濃縮的圖表，企業還需要細化路線圖并制定相關的操作說明以指導行動。

4.3 實施與更新階段

制定完成的知識管理路線圖應該在組織內盡可能地溝通，以推動其在整個組織范圍內的應用。路線圖的應用是企業不斷學習的過程，給企業的知識管理豎起一面鏡子，不僅能夠揭示制約知識管理過程的問題，也為知識管理路線圖的進一步實施提供催化機制和信心，使企業可以更好的在組織內將這一過程向前推動，讓知識管理路線圖在公司廣泛采用。當然由于第一份路線圖是宏觀層面的長期規劃，全面實施的難度非常大。達文波特指出，制定完總體的知識管理計劃后應該先在小范圍內進行嘗試，如果這樣的做法行之有效，就可以擴大應用范疇［1］。知識管理路線圖的實施也應該遵循這樣的規律。知識管理路線圖中從底層到頂層有多條縱橫交錯的路徑，遵循這些路徑可以逐級分階段實現組織的戰略。知識管理應從與現有業務問題有關的知識入手，企業可在知識管理路線圖中找出關鍵的知識缺口，即為了實現戰略企業在短期內急需解決的問題，以該知識缺口為基點，沿著路線圖從底層向頂層確定實施路徑，然后將這一路徑進行分解，細化到部門直至個人層面的路線圖，使每個人都成為知識管理的實踐者。應該說，知識管理路線圖的實施過程也是企業進行知識管理的過程。企業根據確定的知識缺口，采取購買、融合、調整及知識網絡化等措施獲取并儲存所需的知識資產，通過促進相關領域員工間的溝通和協作，使知識充分共享，并將整合后的知識傳送到企業的關鍵業務流程，提高產品的競爭優勢，實現組織戰略，這樣就實現了獲取、儲存、傳遞和應用知識這一循環的知識管理過程。知識管理路線圖的實施活動是需求導向的，有明確的時間界限，其實施的收益容易評估，因此實施推行較快。值得強調的是，知識管理路線圖是靜態和動態的統一，靜態強調制定好的路線圖是基于現在對未來的視畫，但由于環境的變化，路線圖需要隨著變化進行動態的調整，即知識管理路線圖需要在實施的過程中不斷更新，只有路線圖的信息是現實的和最新的，其價值才能被充分獲得。

企業在制定和實施知識管理路線圖時應注意以下幾點：一是在知識管理路線圖中，空間是最稀缺的資源。制定路線圖最重要的一點就是要將最重要的信息列入圖表中，過多的信息會限制路線圖的有效應用。二是知識管理路線圖及其實施收益應在企業高層的推動下被充分的交流，以激發更多人的興趣和參與。三是隨著知識管理路線圖的循環制定和實施，企業內將逐漸形成多個路線圖，為方便路線圖間的整合及更新，路線圖應該以標準化的形式制定。企業的知識管理工作者應努力協調，逐步調整形成企業知識管理路線圖系統。

5 結論

近年來，有關技術路線圖的研究日益受到重視，并取得一系列研究成果，但其在知識管理中的應用仍較為少見。為此，本文對技術路線圖在知識管理中的應用進行了嘗試性的探索，提出知識管理路線圖是一種有效的知識管理工具，并構建了知識管理路線圖的結構及其制定過程，以期為企業的知識管理實踐提供一定的指導和決策依據。然而，由于知識管理是一個系統工程，技術路線圖的應用仍存在一定的局限，因此，技術路線圖在知識管理中應用的研究還有待進一步深入。

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