項兵 中國企業國際化批判

中國的企業如何在全球化的時代漸次崛起，似乎永遠是一個讓人感興趣的話題。2006年12月2日，長江商學院院長項兵出席2006中國管理100年會之際，圍繞這個話題，從新“洋務”運動，到全球應對全球，一系列新名詞、新觀點如魔術師的道具一樣拋出來。

觀點一：以市場換股權

如果一個企業想在世界主流行業中有一席之地，必須學會從全球看全球，甚至從月球看地球。

現在全球范圍內的競爭越來越激烈，特別是在制造業，諸多中國企業都有腹背受敵的壓力，那么本土企業和企業家應如何選擇生存之道？

項兵認為將全球的資源整合起來抗衡全球將會是未來主流企業生存的一個必要條件。而中國的企業起步就很晚，在起步階段要應對全球化競爭非常吃力，所以，首先民族企業要在兵家必爭之地的主流行業中又所突破，可能需要一些原創的甚至是顛覆式的思維，在戰略和戰術層面上也要學會借力打力。

這個觀點乍一聽來讓人覺得過于玄虛——在中國本土尚未完全成熟的企業如何到全球去整合資源？

“第一，在全球一體化的今天，主宰世界的跨國公司已經具備以全球應對全球的能力。就是說， 未來的跨國公司會以皇馬俱樂部這樣的組織形式和能力來重塑世界經濟版圖。通訊、交通和信息技術的發展，貿易障礙的減少使這些新型組織結構能夠以史無前例的速度，寬度和深度布局全球來謀求在世界已知資源和主流行業的最后一輪瓜分中占有更為有利的地位。第二，經過20多年的改革和開放， 外貿在我國GDP的比重已經超過70%（相比之下，美國和印度外貿僅占GDP20%多），中國已經成為大國中對外開放和全球融合度最高的國家。換句話說，中國的市場已經被跨國公司一步一步地整合到世界總布局之中，即使在本土市場，民族企業也會面臨越來越大的競爭壓力。

在這個新格局下，即使民族企業在未來幾年中能在國內市場占一席之地，本土企業的命運，尤其是在主流行業的本土企業，也有可能被主宰全球的跨國公司所掌控，結局可能是步樂凱之后塵。我們的視野太過于本土，索尼前總社長出井先生也談道：“中國企業最大的問題是本土市場太大”。

很多民族企業和企業家至今沒有意識到國際競爭給民族企業留下的時間可能是非常有限的。另外，我們思維也被限制在中國市場和中國資源整合的‘小我’里了，或者說只是從中國看世界。現在如果我們的本土企業要在主流行業成為世界級的，必須學會從全球看全球，甚至從月球看地球。”項兵說。

“我們的民族企業必須在全球視野下分析機遇與風險，并取勢于全球，積極尋找我們可以撬動世界的杠桿。”項兵在對IBM、可口可樂等跨國公司的觀察中發現，這些公司從不把自己定位于美國企業，相反他們在戰略上早已把自己視同一家全球公司，反觀中國的企業，注意力往往集中在中國本土市場上的合資或合作。

為了增強說服力，項兵以發電設備與軌道機車為例詳加分析，“比如我國在發電設備上的訂單一年1000億左右，十年就是1萬億，中國的大額訂單對行業中頂級跨國公司的盈利能力具有舉足輕重的影響，我們的訂單配置甚至可以左右跨國公司在全球的產業排名。我們可以和行業中的跨國公司坐下來談，以訂單換對方的股權，以全球合資或我們參股他們，然后共同煉成全球NO.1”

所以，中國企業如果要成長為世界級的公司，必須要將戰略思維擴展到全球，靠自身的內在積累緩慢增長很難。

在項兵看來，很多跨國公司都在加快全球布局的步伐，中國僅僅是他們世界戰略地圖的一部分，留給主流行業的中國企業長大的時間不過是這五到十年短暫的光陰，如果不及時調整思路，錯失良機，就很有可能在許多重要的產業上喪失話語權。

“世界列強對本土企業的崛起不會有扶植的態度， 在中國威脅論甚囂塵上的環境下，我們過于強調自主品牌、自主產權可能反而不利于本土企業在全球的和諧發展。”項兵說。

“全球應對全球的關鍵在于中國企業要尋求同九段高手的合作，如果是一個三段和一個五段合作那算不上是強強聯合。三段和五段加起來也敵不住一個九段高手。”

在項兵眼中，中國的汽車業可能已經錯失了幾次好機遇。“比如我們的上汽或者一汽可以考慮在兩年前投資取得德國大眾25%的股權，成為大眾的最大單一股東，保時捷區去年用了這一招兒成為大眾的最大股東。如果借用中國汽車市場的快速發展把我們控股的新大眾推到更高的位置。”項兵說，“如果中國企業一味拘泥于在本土市場份額的多寡，即使通過合資拿到了部分先進技術，也仍然是在本土市場上逐鹿，離成為主流市場和主流行業的世界級企業還相差甚遠。”

觀點二：自己做全球整合

有些行業我們原本甚至有可能成為全球主宰者的，現在變成被人魚肉了。

1997-1999年的時候，項兵曾經考慮過“只改革不開放”的戰法，當時東南亞金融危機對中國的沖擊也很大。但是在不斷地海外交流中，項兵發現跨國公司愈來愈布局全球、其全球資源整合能力在一步步提升，這迫使他改變了原來的想法。

2001年新“洋務”運動的理念在項兵腦中構思成形，當時恰逢秦川機床集團的老總邀請他做獨立董事，這段經歷讓項兵進一步堅定和成熟了自己的新觀點。

秦川機床的產品可以做到全國第一，技術卻與國際相差15-20年，如果想要在自主研發上趕超就意味著要把所有的營業收入都扔進去，而且還不一定保證能夠實現技術全球領先。

項兵為秦川機床提出的建議是走新“洋務”路線，和海外企業合作。2003年，秦川機床以很低的成本收購了一家美國同行，從品牌、技術到管理經驗都大受裨益。

這一案例讓項兵堅信，中國企業要發展，必須在“謀”的層次上有所突破。國內曾經風靡的“以市場換技術”甚至“以市場換管理”或“以市場換制度”的改革思路，結果中國的企業一直沒有獲得實質性的突破。

“有些行業我們原本甚至有望成‘爺’的，現在變成了‘孫子’。為什么我們自己不做全球整合，反倒是坐等著被納入別人的全球版圖中去？” 項兵認為，中國的企業不要老是在“中國”兩個字上放不開，那些“新浙商”、“新晉商”的提法在全球化的今天則更顯得狹隘。

今天的全球化程度已經遠勝過100年前，中國的企業要想翻身，要想不被世界武林高手視為“旁門左道”，在這位觀點獨特的專家看來，首先要在戰略思維上作一次大轉向。