林正剛鼓動新紀元

寸頭、八字須、國字臉，就是這個外形酷似魯迅的中年男人帶領著位居世界500 強之列的思科站上了在中國全面轉型的起跑點，他就是思科中國區總裁林正剛。

2005 年8 月，執掌了思科中國帥印7 年之久的著名經理人杜家濱“閃電”離職，除了讓業內人士感到意外和遺憾之外，也留下了種種懸念，其中最大的疑團是誰將成為杜家濱的繼任者？在中國區總裁的職位空缺了三個月之后，一個陌生又熟悉的名字與思科中國區總裁的頭銜連在了一起：林正剛，和杜家濱一樣，在1998 年就加盟了思科中國，曾任思科中國區副總裁，是思科在中國業績增長最快的那段時間的重要領導人之一。2002 年5 月1 日，林正剛調任亞太地區，負責思科亞太區客戶服務業務部， 開始淡出國內網絡設備行業。三年之后，林正剛重返中國，成為思科中國的掌門人多少讓人覺得有些意外，在之前的種種猜測中，幾乎沒有人提到過他的名字，因此當時有人判斷：由于杜家濱離開得非常突然，一時又找不到合適的人選，林正剛有可能只是一個過渡式人物。

一年多過去了，林正剛雖然對外低調，但對公司的改造卻是毫不手軟，雖然他一再強調：“這都是水到渠成的結果”，但同時他也承認：“思科在中國的確正在經歷轉型。”作為“2004 年度信息管理界最具影響力的人物”之一，深諳管理之道的林正剛開始把他的管理理念滲透到思科中國的各個層面。

思科放棄了“超級銷售”杜家濱，而將帥印交給了名氣遠沒有他的前任響亮的林正剛。不過林正剛自己并沒有覺得有什么不同，更沒有什么壓力，在他的職業生涯中，他從來不知道什么叫壓力，新的挑戰只是讓他覺得是一件很有意思的事情。

IT 的根本在觀念

在跨國公司工作超過20 年的林正剛，在企業管理方面積累了豐富經驗，他本人對管理也抱有極大的熱情和興趣。在很多場合，他最喜歡與人討論的便是有關管理的話題，這與思科全球CEO 錢伯斯不謀而合。據說，錢伯斯拜訪客戶的時候，經常與對方CEO 切磋管理之道。在全球專注于技術的所有公司中，思科的管理文化是被業界非常推崇的。林正剛時代的思科中國，強化管理會在其整體戰略中占據越來越重要的位置。

除此之外，林正剛還有一點與錢伯斯非常相似，那就是：重視溝通。林正剛有36% 的時間是在飛機上，而錢伯斯把40% 的時間花在了旅途中，人們很少在思科總部見到錢伯斯的身影，思科中國的員工也很難在北京看到林正剛。

“我愿意花更多時間與不同的人溝通，這是我做事的風格，也是我最主要的工作。” 林正剛在評價自己上任之后做的最重要的事情時說。

林正剛認為溝通的過程其實就是在不斷地學習，比如在公司內部，他覺得跟級別相對比較低的員工溝通，學到的東西反而會更多一些。有一次在上海，林正剛就把剛好走過他辦公室門口的一個普通銷售叫到房間里，和他聊了半個小時。一方面了解他的想法和工作狀態，一方面也讓他知道公司的策略。那次聊天，林正剛發現了流程中存在的一些問題，對他的沖擊很大。和那個銷售談完之后，林正剛立刻找到了負責那個體系的副總裁，和他商量如何改進。

林正剛經常會發一些有趣的郵件或者通過思科的系統給公司的每個員工電話留言，分享他最近看過的一本書，聽過的一

首歌，或者經歷某一件事的感受。相比內部溝通之外，外部溝通占據了林正剛更多的時間和精力。合作伙伴、客戶、政府官員，林正剛在與他們溝通的時候從來不講技術，而是關心他們目前存在的問題，介紹網絡能為業務解決什么問題，從而帶來管理上的進一步提升。林正剛認為：“IT 的根本，不在于技術本身，而在于觀念，就實際的應用而言，觀念的改變常常起決定性作用。”而這種溝通方式似乎更適合新戰略下的思科。

思科近兩年的一系列部署表明，思科正站在全面轉型的起跑點上。從成立包含六大新業務的高新技術部門，到重金收購Linksys、Scientific-Atlanta，到最新的統一通信，以往高高在上的思科把觸角已經延伸到了中小企業甚至家庭。林正剛說：“坦白說，在新的業務結構下，我們在全世界發展了很多新的用戶，而這些新用戶，大多數以前都不知道思科是做什么的。”面對新的市場和新的用戶，林正剛“不專業”的溝通方式也許更能打動客戶。

林正剛是一個另類的IT 人，在談起外人看起來枯燥，乏味的技術時，林正剛卻總能充滿激情，就像談論他熱愛的音樂和攝影一樣，滿臉興奮，儼然年輕人一般。是刻意為之，還是本性使然？二者兼而有之吧。當一個人的個性與公司文化相契合的時候，他也才能如魚得水，更大程度地迸發激情。

管理的靈感來自于音樂

在2007 年思科的新年聯歡會上，林正剛的吉他彈唱成為整個活動的亮點，他的表現讓很多員工感到震驚。林正剛自我評價說：“和音樂在一起的時候，我是另外一個人，因為音樂，我擁有另一個完全不同的人生。”

他的大部分員工也都知道這位總裁的另一個身份——樂隊的鼓手。

十多年前，還在DEC 工作的林正剛是京城一家非常有名的高級會所皇家俱樂部會員，吸引他常去那里的一個重要因素就是他很喜歡那里的樂隊。去的多了，對音樂很有見地的他逐漸和樂隊熟悉起來。有一次，他拿了一張他最喜歡的英國老牌樂隊Beegees 的CD，對他們說，希望他們能排練一下，有機會一起演唱。過了一個星期，當林正剛再次來到俱樂部的時候，著實讓他大吃一驚，樂隊的演奏簡直和CD 里的一模一樣。從那以后，林正剛作為鼓手算是正式加入了這支樂隊，并且逐漸成為樂隊的靈魂人物。林正剛說：“雖然我的職業不是音樂，但他們最喜歡跟我合作，因為我介紹給他們的音樂，他們從別人那里是聽不到的。”對音樂天生敏感，又受中西方兩種混合文化熏陶的林正剛對自己的音樂品位很有信心。

和樂隊的其他成員想比，林正剛屬于另外一個世界。他出生于香港，從加拿大Carleton 大學機械系畢業之后一直在IT 公司里工作，在北美工作了18 年。上個世紀90 年代初來到中國，是國內最早的一批職業經理人。音樂是沒有圈子的，林正剛與這個樂隊的結緣完全源自音樂。

后來皇家俱樂部不在了，林正剛也被調到新加坡任職思科亞太區服務總裁，其他人都各自有新的發展，樂隊只好暫時解散。2005 年回到中國后不久，林正剛就給當年的樂隊成員逐一打電話，在他的召集之下，幾個好朋友重新聚到了一起。每個人的身份都有所變化，有的人做了音樂節目的導演，有的人做了制片，但大家都在做和音樂有關的事情，只有林正剛依然是不折不扣的圈外人。不過他卻成了樂隊最重要的召集人，只要是在北京，他都會盡量抽出時間，和樂隊進行排練。樂隊現在一共有五個人，包括鍵盤、鼓、吉他、貝斯和薩克斯。林正剛說：“我們在一起不是為了演出，純粹是為了玩音樂。打鼓的時候，是我最快樂的時候，所有的煩惱在那一刻都消失了。”

在林正剛北京辦公室里有一把墨綠色的電吉他，那是他偶爾調劑緊張神經的道具，與思科辦公室里無所不在的高科技IT 味道有些格格不入。不過林正剛覺得他在企業管理上的很多靈感正是來自于音樂。“管理很重要的一點是‘makeit simple’。搭建一個有效的框架，然后在這個框架上像樂隊一樣實現默契的配合，并創新出美妙的音樂。” 林正剛喜歡用樂隊的例子來詮釋他的“系統”式管理思想，因為“樂隊中很多種不同的樂器，每一個人的技術不一樣，彈法不一樣，如何做到匯合在一起創作出很好的音樂呢?這就是系統的作用。” 作為思科中國的管理者，他在思考如何打造一個可以共同演奏任何曲目的團隊、如何在這樣的團隊合作中實現創新，從而達到每一個階段的發展目標。

林正剛的另類還不僅僅體現在他對音樂的酷愛上。他對攝影、電子游戲、時尚電子產品都很迷戀。林正剛有全系列的尼康專業相機，現在經常使用的是尼康D2X。相機對于他來說是記錄生活的必需品。只要條件允許，他都會拿著相機記錄下身邊的一切。有一次，在上海出差的時候，他突發奇想，居然拿著相機邊拍邊走，用了兩個小時走回了住的地方。

林正剛對于電子產品的熱愛絲毫不比年輕人差。他每次回香港，都會去年輕人常去淘東西的海港城轉轉，偶爾閑下來，他也會用大把的時間玩玩XBOX 游戲。林正剛說：“向年輕人靠攏，與年輕人為伍，這樣才能保持充滿激情的狀態。”

在林正剛的家里，有十把吉他，一個鍵盤，兩套電子鼓，足夠成立一個樂隊了。這些不僅僅是他調劑緊張神經的道具，更是他的夢想所在。林正剛說如果不做職業經理人，他一定會是一個出色的鼓手。

林正剛的家里，有十把吉他，一個鍵盤，兩套電子鼓，他的大部分員工也都知道這位總裁的另一個身份——樂隊的鼓手。