工作流管理，打造卓越的組織流程

吳　正

編者按：

企業中一件一件事串起來，就成了流程；流程中流動著的是企業的各種資源、資產；對流程進行管理，意味著以目標為導向，整體地、動態地、全過程監控組織的生命循環系統；好的流程貫通組織各個部門、各個層次，使組織的決策、執行、支持體系有機融為一體，使企業的資產資源得以通暢、高效運轉，產生聚合效應、發揮最大價值。

打造卓越的流程，對于初創企業，是新流程的創建；對于成熟企業，是既有流程的優化。但最終目的是一致的，即看清企業流程的全貌以便進行不斷改進和完善。高速發展的信息化工具為此提供了極大便利和支持，打破既有思維的條條框框，將真實的企業運營情景用可識別的語言形式描繪出來，以便大家在共有的平臺基準上進行高效溝通、達成思想共識、統一行為標準，這就是本文要向大家推薦的“工作流管理”原由之所在。

從流程管理理論的發展與演變談起

什么是業務流程，形象地理解就是企業中流動著的資源資產。業務流程是對組織內外各種資源間運作邏輯的抽象和視圖刻畫，企業所有運作資源均分別分布于各種具有動態交互能力的流程上，流程是各種資源資產最自然的動態有機組合方式，流程更加強調了是資源組合的動態特征。

對業務流程進行管理并非新概念，從廣義的業務流程概念來說，自從有了社會組織形式就有了管理，也就有相應的業務流程以及對業務流程資產優化組合及其相應的管理。

正式成為管理理論的流程管理思想則起始于以追求作業效率為首要目標的泰勒和福特時代，這一時代采用手工化的流程資產管理及局部優化為主要實現手段。

流程管理理論隨著信息時代的到來而日漸豐富，信息技術逐漸成為流程管理的重要支持手段始在信息時代初期，信息技術先是作為流程資產自動化協作的使能器，將原來部分依靠手工實施的流程管理轉化為自動化流程。隨著信息技術進一步發展和企業運營環境變遷，流程管理目標逐漸向追求流程資產的價值效果提升轉變，出現了以客戶為導向、以企業價值增值分析為主要手段的業務流程資產改善與重組技術，但這一階段的流程管理技術仍然停留于流程固化集成思想框架下，而非柔性集成，流程資產的動態優化能力不足。當市場需求出現高頻率波動甚至市場方向發生根本轉變時，流程固化集成技術的弊端逐漸顯露。

進入21世紀，由于信息技術能力初步顯示成熟期特征，并逐漸成為可迅速供給、日趨廉價的普通商品，同時企業間跨組織流程交互活動更加頻繁復雜，企業意識到單憑信息技術對流程資產進行自動化改造和固化集成都難以應對市場波動和來自更廣范圍的競爭，企業間協作伙伴關系順暢化管理難度陡增，這些問題均直接影響到企業的可持續競爭優勢。因此目前的流程資產管理及技術方法均期待著新的突破，企業管理者和理論研究界正努力探索適合多方參與者、跨業務平臺、高動態協作環境，且可直接支持戰略的高效可敏捷擴展型流程資產管理技術，新型的流程管理技術還被要求對既往流程資產進行新環境下的價值挖掘。

對以上發展脈絡進行系統梳理，流程管理的演進歷史到目前為止可以概括為三大階段：

第一階段：泰勒和福特時代的流程資產管理技術——局部流程的手工化結構改善。

早在上個世紀初，以泰勒為代表的科學管理學派就開始了對企業流程優化管理的理論探索，當時的研究主要局限于底層作業流程資產運作效率的提高，提倡以科學明確的管理規程替代過去的經驗管理，將流程中原來分散隱性的經驗資產集成提煉。同時代的福特在泰勒單工序過程活動研究的基礎上，充分考慮單一化大批量生產的特點，對汽車制造流程進行并行化協調優化，首先創建了第一條大規模生產流程(流水線作業模式)。

泰勒和福特時代的流程管理技術旨在解決企業內較低層次的車間操作控制流程問題，主要方法包括：減少產品類型，以較少數量的流程實施大規模生產；通過零件標準化提高互換性，降低流程管理的復雜度；通過流程的專業化分工，固化流程內專業知識，如車間職能專業化、機器工具專業化、工人作業專業化；采用簡單反復的作業與工序，組合成較大規模的企業內機械結構類型自動化流程。

泰勒與福特時代的流程管理標志著現代高效率工業的開始，這一時代的探索為今天的流程管理技術積累了不少有效的基本思想與方法，如隱性經驗知識向顯性流程知識轉化、流程細分、并行協調、反饋控制等思想至今仍然有效，并被后續的研究者逐步理論化。由于技術背景的局限性，尤其是缺乏信息技術的支持，當時的流程管理能力非常有限，期待著突破性技術的出現，計算與通訊技術的發展是泰勒與福特時代流程管理向信息時代流程管理的主要推動因素，帶來了流程管理能力的一次飛躍。

第二階段：信息時代初期的流程資產管理技術——從流程自動化到流程再造。

上世紀中葉計算機發明，標志著信息時代開始，計算、存貯、通訊和微控制等技術迅速發展，信息技術很快被引入流程管理領域，這個時期的流程管理強調利用信息技術對傳統流程的自動化改造，從底層的車間操作流程自動化逐漸延伸到中層的部門級運營流程集成、參謀部門輔助流程集成、再到高層決策與協調流程集成。信息時代初期60年代的業務流程管理并未改變當時廣泛流行的階層制組織結構，流程管理邊界主要局限于階層型組織的各級單元內，以單元自動化為特征，信息技術的主要作用是將單元流程內原來依靠手工完成的計算、信息傳輸、工序編排等作業任務逐步自動化，以高效的數據處理與分析能力獲得某個局部領域暫時相對的效率優勢。

例如當時著名的Sabre系統用數據實時更新技術突破性地實施了對美國航空公司訂票流程的自動化改造。70年代流程管理開始出現跨部門信息共享特征，如IBM采用多部門共享的公共制造信息系統，輔助其計算機制造的組配流程，大大縮短了制造周期；而美國AHS(American Hospital Supplier)的ASAP(Analytic Systems AutomatedPurchasing)系統則利用了當時相對強大的遠程通訊能力在采購管理領域首先實施電子化和自動化改造，ASAP可支持分布式采購流程管理，取得了長達將近10年的競爭優勢。隨后由于信息技術在這些局部流程管理應用中所取得卓越績效的示范作用，信息技術被很快引入更廣范圍的流程管理，數據處理系統被提升為管理信息系統，并試圖對各種業務流程進行信息化改造。這一時代出現的主要的信息化流程管理技術，如MRP、MRPII等被應用于車間調度、庫存管理、預測項目管理、質量管理、服務中心批處理等局部流程領域。

到了80年代，信息技術逐漸向全企業戰略級流

程支持能力發展，出現了以信息技術支持下的JIT、TQC、FMS、CAD／CAM等計算機集成制造系統(CIMS)為主導的流程管理支持技術；跨組織流程的信息則出現了EDI支持技術，以電子化商業語言的標準化溝通方式協調企業間業務流程協作。80年代末90年代初，Hammer等提出了業務流程重組(BPR)思想，這一理論的出現一方面標志著流程管理理論的飛躍和創新，另一方面也暗示著當時的流程資產管理領域進入了瓶頸階段，緊迫需要變革。起因是全球化經營環境巨變使得一些原來沿用多年的流程基本邏輯本身已經過時，信息技術單憑對原有流程資產的自動化和模仿型優化已經難以滿足環境變革因素造成的對新型柔性動態多參與方業務流程管理的實際需求。業務流程資產重組要求重新審視過去曾經代表著高績效、被沿用多年的流程邏輯，通過分拆原有流程組件的邏輯交織關系進行創造性重新組合，以價值增值為目標，刪除不利于整體價值增值的環節，增添新型流程聯結機制和新的流程組件業務邏輯，尋找解決流程失效的新方法。

BPR理論一般只被認為是一種思想，或者說是用于指導流程管理變革的一般性原則，而并無具體的實施體系。BPR理論出現的目的是希望能解決流程管理實踐需求與理論缺乏之間的沖突，旨在對企業現有流程資產運作的合理性進行根本性的再思考和徹底的再設計，以組織和信息技術為使能器，以求企業整體運營績效指標得到巨大和突破性的改善提高。然而在實際BPR項目實施中，高達70％的失敗率，促使更多地研究者對BPR這種反思理論本身進行反思。大多數BPR項目失敗的原因一般被歸結為在實施中難以處理與“人”有關的因素，同時該理論本身作為一種劇烈型變革的指導思想與原則卻同樣缺少嚴謹的理論支撐體系，尤其是它忽視了對既往流程投資的保護和再利用，這些既往投資被稱為legacyprocess，這些流程包括了以人為中心活動因子的財務、基礎設施、運營知識等重要的企業競爭力基礎資源。

與BPR理論同時出現的還有業務流程改善(BPI)、全面質量管理(TQM)、Six Sigma等，這些理論可以被看成是防止BPR高風險的補充形式或風險弱化形式，以緩和漸進的方式從局部領域開始，逐級對流程資產進行優化。90年代流程管理實施技術以ERP為代表，早期的ERP屬于局部流程固化的企業內部集成技術，在模塊選擇與參數設置方面已經具有微動態柔性特征，ERP的實施一般需要在BPR的輔助下推進。BPR理論的發展是信息時代初期結束的標志，雖然BPR理論被許多企業所抵觸，然而BPR理論的失效現象卻意味著新一代流程管理技術的誕生。

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和辦公自動化領域。工作流是針對日常工作中具有固定程序的活動而提出的一個概念。目的是通過將一個具體的工作分解成多個任務、角色，通過一定的規則和過程，約束這些任務的執行和監控，達到提高企業生產經營管理水平。在20世紀80年代中期發展起來的工作流技術為企業更好地實現經營目標提供了先進的手段。90年代隨著計算機和網絡技術的發展，該技術得到了快速地發展，特別是在生產制造業領域，結合先進的ERP應用系統得到較好地應用。

工作流的基本概念與定義。1993年工作流管理聯盟成立，制定了相關的系列標準，同時給出了工作流的定義是：“工作流是一類能夠完全或者部分自動執行的經營過程，它根據一系列過程規則、文檔、信息或任務能夠在不同的執行者之間進行傳遞與執行”。當然，還有其他的一些定義，但基本上都說明“工作流是經營過程的一個計算機實現，而工作流管理系統則是這一實現的軟件環境”。

使用工作流來作為經營過程的實現技術，首先要求工作流系統能夠反映經營過程的如下幾個方面的問題經營過程是什么(活動、任務)、怎么做(條件、規則)、由誰來做(組織、角色)、做的怎樣(監控)。

工作流管理系統的定義。工作流管理系統是一個軟件系統，它完成工作流的定義和管理，并按照在計算機中預先定義好的工作流邏輯推進工作流實例的執行。工作流系統不同于ERP系統。ERP系統是面向功能的事務處理系統，更大程度上要滿足企業的業務操作功能(帶有部分固定流程模式，靈活性欠缺)，具體解決某個或某些領域的問題，提高事務處理的效率和水平；工作流管理系統的著眼點是面向市場、客戶，是在企業的整個業務層提高企業的業務處理水平，強化企業的市場意識。在工作流管理系統的支撐下，通過集成具體的業務應用軟件系統(ERP、CRM、SCM等)，才能良好地完成對企業經營過程運行的支持，在更廣的范圍內，不同的時間跨度上做好企業的經營管理，提高企業的整體水平和競爭力。

工作流管理系統的關鍵功能。工作流管理系統作為流程管理、實現工作流的關鍵基礎設施，需要具備以下一些關鍵性功能：

■可視化的流程設計工具，加速過程建模；

■支持串行、并行、分支、匯合、循環、同步、子流程等流程邏輯結構，滿足各類復雜流程建模需要；

■電子表單設計工具，快速實現活動內容展現；

■分布式工作流引擎，實現跨部門、跨企業、跨地理范圍的多流程協作和流程自動化；

■強大的應用集成服務，完成工作流與“信息孤島”狀的企業已有應用之間的無縫集成與互操作；

■圖形化的流程監控工具，即時動態監控、跟蹤流程執行狀態和相關數據；

■圖形化的流程仿真、分析工具，對流程執行語法／語義檢查，為優化流程提供依據。

工作流與ERP系統的應用。工作流在ERP系統的發展中，是一個相當重要的里程碑，對企業IT的應用帶來的變化是極其強烈的。以工作流為基礎可配置可重構的ERP系統，可以將工作流和ERP的事務處理結合在一起進行考慮，將具有更好的集成性，具有更長的生命周期。

■以工作流實現ERP和OA集成。企業過程管理非常重要，經常有些業務是貫穿ERP和OA兩個系統的。例如采購流程包括：采購申請、申批、定單、驗收單、入庫單等，他涉及到組織、角色、任務和過程的定義和管理。工作流管理系統恰如其分地將辦公審批、流轉、發布等流程控制與ERP系統結合在一起，讓企業過程管理隨時得到監控。以圖2采購費用用款申請流程為例。

在圖2中的采購用款申請流程的定義、審批、傳送是OA系統完成，采購用款申請、付款、作憑證是ERP系統功能，通過OA系統直接調用ERP的中采購用款申請錄入、付款錄入、憑證錄入功能完成。用戶同時應用ERP和OA系統共同完成采購用款申請流程。

ERP和OA的集成，使ERP的每個功能業務通過工作流，按照業務流程模式執行，改變傳統ERP系統按功能模塊組織的形式，例如：采購管理、銷售管理、庫存管理等等，他把ERP中零散的功能通過業務流程連接在一起，共同完成一個任務。在OA系統中可以調用ERP的功能，在ERP系統也可以調用OA的信息，他對企業業務加強監督和控制起了很大的作用。

■工作流和BPR。工作流與BPR的概念，已經被幾乎所有的研究者聯系在一起研究和應用。激烈競爭的市場環境，需要企業不斷地改變自己以適應外部環境的變化。企業兼并、內部重組、工作流程改變是經常發生的事情。一個基于工作流、可配置、可重構的ERP系統對于BPR十分重要。企業組織的運營都包含了許多的業務流程。建設ERP系統的重要工作之一就是對用戶的工作流程的分析、建模和實施。工作流是支持企業業務過程重組和ERP系統動態重構的關鍵技術，工作流技術可以支持應用程序按用戶定義的流程或路線進行運行。傳統的ERP系統將業務流程固化在系統中，不能適應企業的流程變化；基于工作流的ERP系統，可以通過流程的再定義，靈活地將應用系統的功能連接在一起，快速完成企業BPR和ERP系統的搭建。

■搭建企業應用系統的集成平臺。由于企業信息化過程是一個循序漸進的過程，導致企業存在許多老的應用系統。加上企業常常根據自己的需要來選擇適合自己的應用系統，企業間應用系統的差別更是巨大，企業內部和企業之間各個應用系統不能進行有效的信息交換，企業內部和企業間存在許多“信息孤島”。為了消除孤島，人們提出了許多信息集成框架，如基于XML的信息集成框架、基于STEP標準的工程信息集成框架，然而，縱觀這些技術，它們多局限于靜態信息的交換格式的定義，而對于各個應用系統間相互協作共同完成某項任務的情形卻考慮較少，這種情況下需要多個應用系統按照結構化或非結構化流程來協同工作，在任務的不同時間激活不同的應用系統，并為應用系統傳遞相應的參數，而工作流管理系統正滿足了這一要求。工作流管理系統可以按照流程的定義，在適當的時間激活相應的應用系統，傳遞給應用系統相應的參數，獲取應用系統的處理結果，把其傳遞到下一應用中，從而實現應用系統的集成。

綜上所述，工作流管理技術是解決業務過程集成的重要手段，它與ERP或其他管理信息系統的集成，將實現業務流程的管理、控制和過程的自動化，使企業領導與業務系統真正集成，實現企業業務流程的重構。所以工作流管理技術受到人們的高度重視并得到快速的發展。

系統化實施工作流管理的實戰步驟

工作流從技術手段變為應用方案，企業需要聘請專業的管理軟件咨詢服務商，雙方組成專項項目組、密切配合，

導入并實現組織工作流管理系統的高效運轉以及企業管理效率、經營效益的明顯提升。

進入到實踐層面，工作流的實施包括三個基本步驟：映射、建模和管理。映射是第一個步驟，其首要任務是確定并且文檔化組織內全部現有的手工和自動化的業務流程；建模則是開發一個有助于建成流線型業務過程的模型；第三階段是軟件實施以及跨越全部工作部門、業務單元甚至是整個企業的無縫系統集成。

為了確保工作流系統能夠“無縫地”實施到組織機構中，項目組必須遵從已經定義好的、經過實踐確認的行之有效的工作方法，并且在每個工作階段都必須有可以度量的結果。一個深思熟慮的實施計劃被有經驗的團隊執行，是成功地采用和實施工作流的決定因素。以下按步驟具體闡述。

步驟一：建立項目管理辦公室

項目管理辦公室的組成是第一步，也是最重要的一步。項目管理辦公室的成員須經過嚴格謹慎挑選，他們必須在恰當的程度上廣泛代表組織內的業務、運營、IT以及審計等部門。產品供應方的產品專家、技術支持人員和管理人員也必須參與其中，以與企業用戶互補。通常在PMO(項目管理辦公)中還包含變更管理顧問，有助于形成組織中人員思路的多樣化。每個成員的角色和責任必須定義清楚。PMO從整體上確立項目的實施范圍、目標、實施時間框架以及優先級等等。PMO也負責管理和跟蹤項目進度、設定檢測項目是否成功的指標，以及定期向高層匯報項目狀況等。

步驟二：業務分析

項目組將分析企業現有的業務流程，找出哪些流程需要優化和改進以達到上佳效果，并分析每個流程的時間線和期望的結果。他們將與關鍵人員進行座談，收集和鑒別正確的信息及數據，從而決定工作流系統如何滿足需求。接下來的業務分析將辨別出哪些流程可以被優化、自動化、流線型化，哪些流程甚至需要重新設計。

步驟三：確定目標

確定上佳目標是建立在業務流程詳細分析的基礎之上的。工作流項目的目標定義應該清晰并可以進行驗證，好的目標意味著項目的成功。在實施過程的每一個階段，項目組必須確認達到的結果是他們所期望的結果。例如，如果目標是縮短開發票周期兩周，則必須分析現有的時間跟蹤、記賬和開發票等流程。

步驟四：確定實施計劃

目標確立后，由企業用戶和軟件供應商組成的項目組展示工作流解決方案具備的各種模塊，根據用戶提出的特定需求定義他們的功能和特性，并基于業務的優先級，共同決定每個模塊的上線時間。

步驟五：將業務流程在工作流系統中建立模型

在實施過程中建立業務模型是一個極重要的步驟。企業用戶應當緊密地同軟件產品應用專家進行合作，以在易用性和功能需求之間達到平衡。

企業用戶可以在部署階段前對模型進行測試，以確保該模型符合實際要求且沒有過多的開銷。需要指出的是，如果這個建模步驟沒有完全正確地完成，將導致錯誤的報表或者多余的管理工作。

步驟六：實現流程和軟件集成

在這個階段，項目組將確定現有的需要與工作流系統交互的流程與系統。如果處理不當，新舊流程的集成將導致失敗。流程集成的一個重要方面就是在多系統之間消除或者最小化冗余數據，并在多個系統間復制這些數據。流程必須緊密集成，數據必須能跨越不同的流程和應用，順暢流動。

項目組也必須確保工作流系統符合用戶組織機構的安全標準，這一點經常在部署階段前被忽視。

步驟七：部署工作流系統

部署工作流系統包括兩部分內容。第一部分自然是技術部分，涵蓋了硬件和軟件的安裝、備份、恢復以及網絡安裝等等，這與一般的IT應用實施相似。

第二部分是指上線試運行。試運行小組應具有真正的代表性。項目組必須與試運行小組就項目的重要性進行溝通，并確保提供足夠的培訓，使得試運行小組能夠對試運行工作得心應手。項目組應建立清晰的溝通渠道，保證在試運行期間可以及時反饋企業用戶的意見和建議。試運行將使項目組鑒別出原來設計和計劃的弱點和缺點，并在大規模上線運行前加以解決。這也可以提高企業用戶對于新流程的接受程度，因為企業用戶感到他們也參與了項目的開發部分，解決方案不是強加給他們的。

一般認為，采用階段性實施工作流系統可使用戶更快地獲得效益。因為企業用戶可以更有效地漸進學習新系統，取得立竿見影的效益。階段性實施還給予企業用戶更多的時間了解、評估他們進一步的需求，使得項目實施期間的修改更加容易。另外，階段性實施項目降低了風險。

步驟八：系統評估

特別注意，在每一個階段完成后，項目組都應該基于項目開始時設定的目標，對已經完成的結果進行評估，同時分析所達到的結果，并與最初的設計目標相對照。為了確保工作流解決方案在現有的業務環境中優化出更理想的結果，項目組必須進行定期的監控、評估和溝通，以了解什么需要更改。

步驟九：系統支持

為確保實施成功，更好地使用工作流軟件，組織機構必須進行服務投資，組織機構應該委派專業人員提供第一線的服務，也應負責與供應商簽訂合同，以獲得第二級支持。

綜合本文要旨，打造卓越的組織流程是目的，工作流技術為之提供了先進武器，而實施系統的工作流管理離不開企業與軟件咨詢服務商的密切配合、扎實推進。此外，企業引入工作流管理系統之后，應成立專門的IT部門，參與到企業的戰略管理系統之中，在實踐中純熟應用技術工具，持續優化組織流程。

本文主要參考資料：

1、《BPM：業務流程管理思想及其支持技術的演進》，來源AMT；

2、《工作流管理與EEP系統應用方案》，來源ChinaByte。