出版企業(yè)如何實(shí)施全面預(yù)算管理

趙繼英

在美國(guó)，90%以上的企業(yè)都要求實(shí)施預(yù)算管理，歐洲一些國(guó)家甚至要求100%的企業(yè)都制定預(yù)算，實(shí)行預(yù)算管理與控制。我國(guó)財(cái)政部2002年也發(fā)布了《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》，對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理提出了規(guī)范要求。隨著我國(guó)出版企業(yè)的發(fā)展，全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性日益凸現(xiàn)，出版企業(yè)該如何實(shí)施全面預(yù)算管理？以下謹(jǐn)從我國(guó)企業(yè)在預(yù)算管理實(shí)踐中存在的主要問(wèn)題入手，談一談對(duì)出版企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)及思考。

目前我國(guó)企業(yè)在預(yù)算管理實(shí)踐中存在的主要問(wèn)題

1.企業(yè)全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系、制理度體系、組織體系、責(zé)任體系、反饋體系、考評(píng)體系不健全、不完善，導(dǎo)致各職能部門(mén)、各責(zé)任單位（中心）之間的矛盾和沖突，導(dǎo)致形成預(yù)算控制的空白地帶，影響預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控和管理的有效運(yùn)行。

2.為預(yù)算而預(yù)算，有編制而無(wú)落實(shí)，更無(wú)監(jiān)督、反饋與控制，缺乏有效的考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制。把預(yù)算編制當(dāng)做純屬財(cái)務(wù)行為，而缺乏全面、全員、全程的意識(shí)和管理措施。

3.把預(yù)算管理僅僅局限于管理費(fèi)用的控制，缺乏全面預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算管理的意識(shí)，只注重企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)，忽視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，使短期預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)不相適應(yīng)。

4．忽視對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查與預(yù)測(cè)，企業(yè)的預(yù)算與市場(chǎng)相脫離，整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場(chǎng)接受，經(jīng)不起市場(chǎng)的檢驗(yàn)；而且預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。

5．在預(yù)算制定、落實(shí)、管理控制中，缺乏“以人為本”的思想，缺乏對(duì)責(zé)任主體和員工需要、動(dòng)機(jī)、行為的了解和認(rèn)識(shí)，忽視預(yù)算的行為管理及其激勵(lì)，從而引發(fā)“預(yù)算松弛”、“預(yù)算抵觸”、“預(yù)算道德”、“預(yù)算誠(chéng)信”危機(jī)問(wèn)題。

對(duì)出版企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)和思考

1.建立以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理新模式

目前，我國(guó)出版企業(yè)正朝著做大做強(qiáng)的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)模式發(fā)展，而集團(tuán)化管理相對(duì)于單一出版社來(lái)說(shuō)更應(yīng)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理。出版企業(yè)以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理是借鑒目標(biāo)管理的思想，將目標(biāo)管理與預(yù)算管理以利潤(rùn)為結(jié)合點(diǎn)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。

那么出版企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)該如何確定? 銷(xiāo)售預(yù)測(cè)是關(guān)鍵，在對(duì)未來(lái)出版物銷(xiāo)售數(shù)量預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，利用業(yè)務(wù)量、成本、利潤(rùn)之間的關(guān)系，運(yùn)用量本利分析方法制定企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算。

2.正確劃分預(yù)算責(zé)任中心。

建立預(yù)算責(zé)任中心是有效實(shí)施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，根據(jù)出版企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、各部門(mén)的權(quán)責(zé)范圍及業(yè)務(wù)活動(dòng)的特征可以把責(zé)任中心劃分為收入中心、成本中心、費(fèi)用中心、利潤(rùn)中心等類(lèi)型，各類(lèi)責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)管理的側(cè)重點(diǎn)將有所不同。具體劃分如下：

（1）營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)可作為收入中心，其主要控制指標(biāo)應(yīng)為銷(xiāo)售收入、回款以及控制壞賬的發(fā)生，至于銷(xiāo)售費(fèi)用可根據(jù)彈性預(yù)算方法確定固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用的收入百分比即可。（2）研發(fā)策劃部門(mén)作為體現(xiàn)出版社核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵部門(mén)，可作為費(fèi)用中心采用以彈性費(fèi)用預(yù)算考核為主、費(fèi)用總額考核為輔的辦法，以提高研發(fā)策劃部門(mén)努力完成和超額完成目標(biāo)任務(wù)的積極性。（3）印務(wù)部門(mén)作為生產(chǎn)部門(mén)，應(yīng)作為成本中心，主要控制指標(biāo)為圖書(shū)的材料消耗、印制成本等，預(yù)算控制的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)以差異控制（與目標(biāo)成本的差異）為主。（4）總編室、辦公室、編校部、人力資源部、儲(chǔ)運(yùn)部等職能管理部門(mén)發(fā)生的只是管理費(fèi)用，應(yīng)作為費(fèi)用中心，旨在各自的管理權(quán)限內(nèi)對(duì)發(fā)生的可控費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任，一般可采用費(fèi)用總額控制方法。（5）對(duì)出版社所屬的發(fā)展已成熟的事業(yè)部、經(jīng)營(yíng)部等獨(dú)立運(yùn)作的部門(mén)可直接作為利潤(rùn)中心，以目標(biāo)利潤(rùn)的考核為主。

3．以銷(xiāo)售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，“以銷(xiāo)定產(chǎn)”，而不是“以產(chǎn)定銷(xiāo)”。

出版單位目前正處于轉(zhuǎn)型過(guò)渡期，由于長(zhǎng)期的事業(yè)性編制，生產(chǎn)與銷(xiāo)售脫節(jié)，是“以產(chǎn)定銷(xiāo)”，而不是“以銷(xiāo)定產(chǎn)”。全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)體，主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算。在這一系列預(yù)算中，銷(xiāo)售預(yù)算應(yīng)該是編制預(yù)算的起點(diǎn)，企業(yè)必須以銷(xiāo)售預(yù)算為中心，其他預(yù)算應(yīng)與銷(xiāo)售預(yù)算密切配合、協(xié)調(diào)平衡，這就是“以銷(xiāo)定產(chǎn)”。

4.選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算控制模式

預(yù)算控制模式有緊控制和松控制之分，我國(guó)多數(shù)企業(yè)采用的是預(yù)算緊控制模式。緊控制能防止浪費(fèi)和低效率，促使預(yù)算責(zé)任主體不斷增強(qiáng)利潤(rùn)意識(shí)，但也會(huì)在預(yù)算制定中發(fā)生更多的討價(jià)還價(jià)，產(chǎn)生所謂的“預(yù)算游戲”等行為問(wèn)題。

目前，我國(guó)出版企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)管理風(fēng)格正在由粗放轉(zhuǎn)向集約，由“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，建章立制是頭等大事，因而在預(yù)算管理中強(qiáng)調(diào)緊控制，增強(qiáng)其約束與激勵(lì)作用是一個(gè)必然選擇，在推行目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理模式下實(shí)行偏緊的控制也是恰當(dāng)?shù)摹５瑫r(shí)我們也應(yīng)該注意緊控制對(duì)企業(yè)可能產(chǎn)生的負(fù)面影響，把預(yù)算控制置于緊控制與松控制之間的恰當(dāng)結(jié)合點(diǎn)上。