講策略不如說故事

領(lǐng)導(dǎo)人在講策略時，如果傳達(dá)的語言太過抽象，那么員工就會無法理解，更別說實(shí)施了。領(lǐng)導(dǎo)人不如把政策“翻譯”成老嫗與孩童都能明白的口語，效果可能會更好。

許多明智的策略無法化為實(shí)際行動，都是因?yàn)槠髽I(yè)主管用廣泛而籠統(tǒng)的方式來表達(dá)那些策略，例如，“讓顧客心滿意足!”、“成為最有效率的制造商!”、“發(fā)掘股東價值!”，主管偏愛曖昧的策略聲明，原因之一是所謂“知識的詛咒”(the curse of knowledge)。高階主管長期浸淫于商業(yè)邏輯和規(guī)范之中，當(dāng)他們以抽象的語言說話時，只是在總結(jié)概述他們腦子里的大量具體資料。但第一線的員工只聽見晦澀難懂的詞句，不了解其中的深意。結(jié)果是，公司宣傳的策略無法深入人心。

1990年，一位叫伊莉莎白·紐頓(Elizabeth Newton)的斯坦福大學(xué)心理學(xué)研究生，以簡單的游戲說明了知識的詛咒。她在游戲中指定參與者分別扮演兩種角色：“敲擊者”(tapper)或“聆聽者”(listener)。每個敲擊者自選一首耳熟能詳?shù)母瑁纭吧湛鞓贰备瑁缓笤谧郎锨贸龈枨墓?jié)奏。聆聽者則猜測是哪首歌。

紐頓的實(shí)驗(yàn)總共敲擊了120首歌，聆聽者只猜出3首，成功率為2.5%。但在聆聽者猜歌曲之前，紐頓要求敲擊者預(yù)測聆聽者正確猜出的幾率。當(dāng)時敲擊者預(yù)測成功率是50%。敲擊者訊息給聆聽者的成功率只有1/40，但他們預(yù)測的比率卻是1/2。為什么?

說者清楚，聽者模糊

當(dāng)敲擊者敲擊時，他心中一定會伴隨著那首歌的旋律。可是聆聽者聽到的只像是某種奇怪的“摩斯通訊密碼”。敲擊者很驚訝，聆聽者要猜出曲調(diào)是那么吃力。

問題是，一旦我們已經(jīng)知道某個東西(例如，一首歌的旋律)，就很難想象不知道它的情形。我們的知識已經(jīng)對我們下了“詛咒”。我們很難與他人分享我們的知識，因?yàn)槲覀儫o法隨時重建他們的心智狀態(tài)。

在企業(yè)界，經(jīng)理人與員工、營銷人員與顧客、企業(yè)總部與第一線部門，都必須不斷地溝通，但他們之間卻有嚴(yán)重的資訊失衡問題，就像敲擊者與聆聽者的問題一樣。

領(lǐng)導(dǎo)人可以把他們的策略“翻譯”成具體的語言，來克服知識的詛咒。以美食超市連鎖業(yè)者喬氏超市(Trader Joe’s)為例，他們的宗旨是“帶給顧客最好的食物與飲料價值；并提供資訊，讓顧客根據(jù)充分資訊做出購買的決定”。主旨如此抽象，看不出來喬氏與其他零售商有何不同。但的確有不同，在喬氏超市購物和在沃爾瑪就大不相同，喬氏的賣場里有各式充滿異國風(fēng)味、但價格不貴的食品，如摩洛哥燉醬和紅胡椒湯。

顧客有形，政策就靈

喬氏超市克服知識的詛咒，在其他方面以具體的文字詮釋策略的意義。它標(biāo)榜自己是“令人驚艷又便宜的食品之家”，描述它的顧客為“失業(yè)的大學(xué)教授，開一輛很舊、很舊的富豪汽車”。這個形象顯然是簡化的概念，因?yàn)榭赡軓膩頉]有這樣一個“目標(biāo)顧客”光顧過喬氏超市。不過，這個描述簡化了復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)，因此公司每個員工心目中都產(chǎn)生一個共同的顧客形象。教授會不會喜歡紅胡椒湯?一定會。

以故事來解除知識的詛咒也很管用，因?yàn)檎f故事強(qiáng)迫我們使用具體的語言。例如，聯(lián)邦(FedEx)運(yùn)用一則故事來說明“紫色承諾”(Purple Promise)獎，這個獎頒給能夠做到包裹“絕對、一定”會隔夜送達(dá)的員工。在紐約，一輛聯(lián)邦快遞送貨車拋錨，而后援車遲遲未出現(xiàn)。司機(jī)先是徒步遞送了幾個包裹，然而眼看這么做不可能及時跑完她的路線，因此她設(shè)法說服了對手公司的司機(jī)載她到最后幾個運(yùn)送地點(diǎn)。

像這類故事便能具體說明公司要成為全球最可靠貨運(yùn)公司的策略目標(biāo)。優(yōu)秀的銷售主管可以引用那個紐約的故事說：“這證明我們有多么重視信譽(yù)。”新上任的送貨司機(jī)可以把這則故事當(dāng)作行為準(zhǔn)則：“我的工作不是跑完一條路線，然后下午5點(diǎn)下班回家，而是想盡辦法把包裹送達(dá)目的地。”

具體的語言和故事能克服知識的詛咒，讓企業(yè)主管的策略聲明深入人心。如此一來，組織里的每個人就都能夠了解策略，用共同的語言來討論這些策略了。(資訊來源：臺灣《哈佛商業(yè)評論》)