施樂的永續標竿學習

標桿學習(Benchmarking)先驅美國施樂(Xerox)公司前副總裁Robert Osterhoff，于今年7月首次來臺參與“i-Bench國際標桿學習研討會”，除了分享施樂進行標桿學習的三大重點之外，也提供了一些簡單的步驟和方法，協助企業迅速跨越標桿學習門檻，邁出卓越的第一步。

標桿學習(Benchmarking)先驅美國施樂(Xerox)公司前副總裁Robert Osterhoff，于今年7月首次來臺，蒞臨由臺灣經濟部技術處主辦的“i—Bench國際標桿學習研討會”，與臺灣企業界一起分享了施樂的永續標桿學習經驗。

Robert指出，標桿學習是一種有效協助企業邁向卓越的管理工具，通過向模范企業學習、看齊，能夠協助企業改善其運營績效，超越往昔，邁向卓越。以美國施樂集團為例，在1980-1990年標桿學習日本富士施樂(fuji Xerox)之后，業績與獲利大幅增長——5年內復印機的營收增長43%，利潤增加40%，顧客滿意度提升38%，更多次贏得歐美各國國家品質獎的肯定，為企業增添許多有形與無形的價值及獲益。

Robert透露施樂在應用標桿學習時，重點有三：

1、競爭標桿學習：尋找標桿競爭對手，學習其成功之道。

2、改變全員行為：強化訓練，自上而下改變全員工作方式。

3、內部評估：相互檢核，彼此觀摩學習。

競爭標桿學習

在商場上，競爭者是對手也是良師。施樂自20世紀60年代成立以來，便持續蟬聯美國復印機市場占有率第一名，但在20世紀70年代卻遭逢日本競爭者的挑戰。1979年施樂在美國市場占有率冠軍的王冠甚至被日本佳能(Canon)以低價復印機摘下。這樣的轉變促使施樂認清現實，放下過去市場霸主的身段，決心前往日本取經，于是美國施樂和日本富士施樂建立起合作關系，進一步學習日本的品質管理方法，在制程上效法其全面品質改善做法，并調整原有的組織架構和管理方法，因而大幅降低了成本。

改變全員行為

企業是全體員工組成的有機體，施樂認為通過教育訓練，使全員知曉并遵循良好的作業行為規范，必能有效提升品質和顧客服務績效。施樂在經歷上述的挑戰與學習之后，體會到“顧客為尊”的重要性，便致力于改進員工的認知與行為。推廣的方式是自上而下，首先引進資深專家組成管理團隊，負責領導和推廣改進工作行為的概念，同時賦予每一名員工責任感和榮譽感，只要員工在工作上有正向的改變，公司就給予肯定的獎勵。

而在訓練作業上，不論是主管、第一線員工還是全球百余個分支單位，均接受同樣的訓練。他們認為要訓練一個員工變成專家，最好的方式就是“讓他們自己去當老師”，所以施樂在5年內，便培訓了11萬名員工，并讓這些員工成為種子講師，回到自己的單位去推廣。在這樣的員工教育下，施樂標桿學習的推動已由項目團隊轉化為員工日常身體力行的一種文化。

內部評估

施樂不僅師法外部的標桿企業，也把標桿學習應用于內部評估中，使全球每一個據點都有機會相互觀摩學習，同步提升品質和生產力。

1987年，施樂參考美國國家品質獎的績效評估模型，自行開發出第一套內部績效評估模式，應用于法國施樂及全球100多家分公司。此模式包含六個方面：領導、人力資源、作業流程管理、顧客與市場、知識與資訊、成果，各方面均包含l-6個指標。施樂將其交由每一個分公司進行自我評估，完成后再邀請其他海外分公司的高階主管彼此確認，以提高公正客觀性。

舉例來說，法國施樂的自我評估成果邀請芬蘭施樂和美國施樂的高階主管來確認，如此一來，法國施樂將有機會聽取芬蘭和美國高階主管提供的改善建議；另一方面，他們也可將法國施樂的最佳實務經驗應用于自己的組織中傳承和實踐。

OsterhoffRobert特別強調，雖然標桿學習適用于各種產業和不同規模的企業，小至農、漁、攤商，大至跨國財團均可應用，但其精髓在于“持之以恒”，需要長期不間斷地追蹤和實踐方能展現其績效。例如：至少每年更新一次標桿學習對象。最后，他提醒排名第一的企業更需要采用標桿學習，時時提醒自己不斷要求進步，避免被競爭對手超越，因為標桿是不斷在改變的。

除了分享施樂進行標桿學習的三大重點之外，OsterhoffRobert還提供以下簡單的步驟和方法，包括如何界定世界級標桿，以及如何搜集所需的關鍵資訊，讓企業可以迅速跨越標桿學習門檻，邁出卓越之旅的第一步。

向“世界級”楷模學習

找出世界級楷模作為學習對象是標桿學習的第一步，而所謂的“世界級(WorldClass)”在標桿學習的定義中，乃是獨立于地理區位、產業、組織之外，擁有領先表現的流程或產品。例如：曾有企業表示想向施樂學習人力資源的做法，雖然該公司已是業界非常優秀的企業，不過他們仍表示自己并非在每個領域都是最佳的，所以致力于學習各流程的世界級標桿。

突破標桿資訊搜集的瓶頸

確認標桿學習對象之后，必須取得其經營成功的關鍵訊息，才能進一步發展出適用于自身流程的改善方法。有心進行標桿學習者，對于非公開的關鍵訊息有何方法可以取得?Robert以自身經歷提供下列方法：

1、參與實務交流網絡。

Robert認為，許多導致企業成功的關鍵訊息不會也無法以白紙黑字的狀態呈現在財務報表上或公關檔案室里，但是在言談之間，往往會不經意地流露。因此，建立良好的人際交流網絡，經常與客戶、供應商、競爭者的供應商分享彼此的問題和看法，就有機會獲得意想不到的資訊和建議。以施樂而言，在推動標桿學習項目的方式上，就邀請了10家不同公司簽約合作進行標桿學習；通過開會、訪問……等彼此交換訊息。

如果要破除標桿學習資料難尋的迷思，他表示企業若秉持光明正大的態度，清楚告知用途，并遵循互惠原則的前提，在研究完后將整理的資料與成果回饋給提供分享的企業，讓分享的企業也能有所收獲，那么很多企業會樂意與前來取經的企業分享自己的經驗。舉例來說，施樂榮獲美國國家品質獎之后，不曾拒絕前來請教成功方法的人士，而是大方分享，因為施樂深信秉持互惠原則，將來這些人士才會樂意提供自己的資料供施樂參考。

另外，亦可參加特定國際或國內非營利組織舉辦的標桿交流活動，也有機會學習到一般不易取得的實務經驗。例如：參加美國品質管理中心的交流論壇、亞洲生產力組織歷年舉辦的“最佳實務網絡”會議，或中國生產力中心(CPC)將于2006年年底舉辦之i-Bench BPN(Best Practice Network)交流網絡。

2、專業性資訊來源。

至于涉及市場面的產品或產業總體資訊，可向特定的資料搜集公司購買。目前市面上有些調查公司，針對特定產業或企業做資料搜集與分析，只要付費加入會員或購買調查報告，通常可以得到有用的資料。

3、一般標桿資訊來源。

除了交流網絡和專業公司之外，仍有許多免費或廉價的標桿資料取得來源，如政府機關、產業出版品、顧客意見、員工建議等（詳見表一）。

最后，Robert強調，在取得競爭者資料的過程中，應該遵循商業道德，不要采取商業間諜或其他不道德的手段。他以日前發生的可口可樂事件為例，有3名可口可樂的員工企圖將可口可樂嚴守百年的配方機密販賣給百事可樂，但是百事可樂寧可放棄商業利潤，也要向警方檢舉，將這3人繩之以法。Robert表示，企業在取得資訊，尤其是取得競爭對手的資訊時，都應該像百事可樂一樣維持君子之爭。

值得提醒的是，世界級楷模并非恒久不變，今日的“世界第一”或許隔幾年、甚至隔幾天就不再是世界級，因此，隨著“世界級”產品和流程的轉變，標桿學習的對象也必須隨之更新。(資訊來源：臺灣《能力》雜志)