現代醫院戰略成本管理方法與應用

　　【摘要】為適應經營環境的變化，創造競爭優勢，醫院應適時更新成本管理方法——將成本管理與醫院戰略有機結合，采用價值鏈分析方法，采集成本信息，為戰略管理服務，促進醫院可持續發展。本文通過介紹××醫院運用戰略成本管理方法的實踐，旨在為同行醫院管理者提供一些啟示。
　　
　　當前醫療服務市場競爭激烈，醫院要在競爭中求生存謀發展，必須采用能夠使醫院持之以恒保持競爭優勢的戰略管理，適時更新成本管理理念，以成本管理為主線，優化各管理系統。“一切為了病人”等戰略管理理念在醫院管理中已有所體現，而戰略成本管理觀念在管理實務中未引起足夠的重視。現代醫院必須通過提高病人滿意度、提高醫療價值和降低醫療成本三種手段綜合提升醫院核心競爭力。
　　
　　一、醫院戰略成本管理的內涵及特點
　　
　　醫院戰略成本管理是一種兼具全面性與前瞻性特點的成本管理方法，目的在于為醫院確立競爭戰略，并采取與競爭戰略相適應的成本管理制度，并從戰略高度對醫院成本結果與成本行為進行全面的分析、控制與改善。將成本管理目標定位于更具廣度和深度的患者滿意度的層面上。戰略成本管理是指全方位多角度來加強成本管理，其對象從內部延伸到外部，對外部競爭對手的成本信息進行分析推測，在比較中找差距不局限于本地區甚至在全國范圍內重構醫院價值鏈。改變傳統成本管理僅考慮自身因素，未重視外部環境變化因素，以求重朔醫院降低成本和競爭優勢。為此，醫院戰略成本管理是成本管理與戰略管理的有機結合，是醫院成本管理發展的必然趨勢。
　　
　　二、醫院戰略成本管理方法
　　
　　醫院管理會計人員應以醫院全局為對象，視成本管理為一項系統工程，從自身所處的環境出發，以實現長期成本效益最大化為出發點，采集包括財務和非財務與醫院價值鏈相關的戰略成本信息，制定戰略成本目標并付諸實施，形成一套符合自身特點的戰略成本管理總體分析框架。價值鏈分析可為戰略成本管理提供總體分析框架，是戰略成本管理創造和提高企業競爭優勢的基本途徑。
　　醫院向患者提供醫療服務的過程既是價值形成過程，也是成本發生和形成過程。價值形成過程是由各種紐帶聯結起來的相互依存的創造價值的活動集合，這種聯接系統稱為價值鏈。價值鏈分析有多重視角，包括產業價值鏈分析，內部價值鏈分析，競爭對手價值鏈分析。
　　
　　（一）產業價值鏈分析
　　競爭戰略把醫院內部結構與外部環境結合起來；醫院與藥品耗材等供應商和醫療服務對象價值鏈形成一個更為廣泛的價值系統，即產業價值鏈。醫院的成本管理不僅取決于自身價值鏈的理解，也取決于對供應商和服務對象價值鏈的理解。產業價值鏈提倡對供應商和病人價值的分析。這樣既有利于激發醫院競爭優勢，有利于促進社會資源優化配置和合理使用。通過對這些關系，結合醫院內部科室之間聯系的分析、考察，評判現行戰略成本的競爭地位，決定是否固守或撤出，達到確立自己在競爭環境中的優勢地位。2002年初，獲悉市級醫保部門將安排公務員健康體檢的消息后，從××醫院所處的地理位置、社會知名度、兄弟醫院體檢項目開展情況，分析后發現健康體檢具有潛在的廣闊市場，可以提高醫院競爭實力。醫院管理層從戰略成本管理角度評估投入產出的可行性，決定籌集資金精心策劃進行場所改造裝修，添置設備。僅用兩個月的時間就將體檢辦升格為一站式服務的健康體檢中心。實踐證明，這個戰略成本的投入，使醫院找到了新的收入增長點，同時快速提升醫院的社會知名度。
　　
　　（二）醫院內部價值鏈分析
　　醫院內部存在許多價值鏈，每個價值鏈既產生價值，也要消耗資源。醫院作為特殊的服務行業，其服務的目的是用較少的成本產出健康服務，服務對象具有鮮明的社會和經濟屬性。在探討醫院內部價值鏈時，必須站在社會和客體的立場上即一切為了病人。圍繞醫院核心競爭力，應加強各業務單元責權利的統一性，優化組織結構和作業流程。價值鏈分析的核心是優化作業鏈。以醫療業務處理為基礎，從醫生接診、診療服務、科室管理等三維空間結合醫院自身特點進行醫院價值鏈構建，為醫院管理者提供量化決策依據。價值鏈管理的目標是創造一個價值鏈戰略，使鏈中的每個成員充分整合并為全過程增加相應價值。××醫院對運送、保潔、維護等臨床支持項目進行價值鏈重構。外部資源委托專業公司管理，雖然每年多花費一大筆的委托管理費，但能夠改善醫院整體服務形象，有效提高整體服務水平。樓層布局、服務流程再造、開發門診排隊系統等一系列價值活動的構建，使醫院各項業務活動有序規范，促進醫院競爭力的提高。
　　
　　（三）競爭對手價值鏈分析
　　拓展戰略視角，利用價值鏈關注行業和競爭對手的動向，在識別其價值鏈和價值活動的基礎上，分析比較各活動的成本耗費，從而達到知己知彼、洞察全局、揚長避短，有助于醫院尋找價值鏈中自己不具備競爭力的部分，實現成本領先，保證自身的生存和可持續發展。如××醫院的血液凈化中心，經過幾年的發展初具規模并形成自己的特色。兄弟醫院都在開展此項目，其中有的發展勢頭很猛。在醫院面臨與競爭對手相抗衡的時候，利用價值鏈分析測算是否擴大規模與之抗爭策略的利弊，最后決定迎接挑戰。實踐證明，通過這個戰略行動進一步鞏固了本學科在省內的領先優勢。
　　醫療環境建設是競爭的一個重要籌碼。隨著人們生活水平的提高，病人對就醫環境的要求已大大提高，整潔優美的醫院環境給病人以溫馨、舒適和安全的感覺，也是醫院實力的象征，是醫院內涵建設的外在表現。近幾年來，我院花費大額資金進行環境裝修改造，達到本地區同行業的領先水平，這個投入無法用直接經濟利益來衡量，但其為醫院創造的間接效益卻不可低估，這個戰略成本投入符合了醫院整體戰略目標，獲得長期競爭優勢。
　　采用價值鏈分析方法，必須分析增加患者價值或降低成本的機會。首先識別醫院價值鏈活動中增值或不增值活動；其次，識別每一項價值活動的成本動因，以識別醫院具有現實或潛在的成本優勢活動；再次確定醫院的現實及潛在的競爭優勢。總之，通過價值鏈分析發現主要目的是增加患者的價值，降低活動成本，支持醫院競爭優勢。
　　
　　三、醫院戰略成本管理方法的應用
　　
　　（一）導入并創新運用戰略成本管理方法。應通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使職工認識到戰略成本管理的重要性，強化戰略成本觀念。尤其應該加強對醫院管理人員與會計人員的培訓，認識到戰略成本管理的成功運用不僅僅靠科室的節能降耗，更重要的是靠高層管理人員的高瞻遠矚的成本意識及推行戰略成本管理的決心。
　　（二）醫院應設置管理會計崗位或經管辦，挑選具備專業能力的管理會計人員，負責提供成本信息，分析評價方案，制定戰略成本規劃，考核業績，發揮其組織與協調作用。
　　（三）調整醫院的組織結構，并注重溝通與合作，應用有效的激勵機制來進行組織設計。
　　（四）完善會計信息系統。現行財務會計按成本項目和成本要素提供的成本信息必須重新整理、收集與各項價值活動相匹配、全面而正確地反映服務產品已耗，未耗或預計將要消耗的資源。
　　（五）建立戰略信息庫，及時提供戰略性信息。平時收集、整理來自各方面多樣化信息，包括：醫院和競爭對手的各種資料，政府政策及統計公告，國際國內醫療市場發展動態，重要的新聞報道以及其他有價值的信息。
　　（六）加強醫院信息系統建設，推進成本核算管理工作網絡化。加強醫院信息系統（HIS）建設步伐，建立以醫療為主的數字化采集、傳輸、儲存信息系統，提高信息網絡對成本管理和質量控制能力，使戰略成本管理方法運用得更充分、更有效。