企業集團內部審計模式的構建及評價

　　【摘要】企業組織結構是影響企業集團構建內部審計模式的主要因素之一。企業集團采取的組織結構模式不同，其構建的內部審計模式也應該不同。不同組織結構模式下的內部審計模式有著各自的優勢和劣勢。企業集團應該結合自身的組織結構模式來合理選擇適合的內部審計模式。
　　
　　企業集團是一種特殊形式的企業組織，其內部審計模式的構建受到組織結構模式的影響。按照集權與分權的關系來劃分，企業集團的組織結構主要有U型結構、H型結構、M型結構三種模式。
　　
　　一、U型結構下企業集團內部審計模式的構建及評價
　　
　　U型結構也稱“一元結構”，其主要特點是高度集權，多運用于規模較小、產品較集中的企業集團。該模式最突出的特征就是不設中間管理層，母公司直接控制其下屬子公司的日常經營活動，子公司的自主權較小。
　　
　　（一）U型結構下企業集團內部審計模式——總部集權模式的構建
　　在U型結構下，由于母公司對其下屬子公司日常經營活動進行集中統一的管理，因此，可以把企業集團的內部審計權限集中在母公司，建議設立總經理領導為主的集權式內部審計模式。在母公司設立較大的內部審計機構，負責對子公司的財務狀況、經營成果的審計監督，對總經理的經濟責任審計則交由董事會委托的社會審計完成。母公司的內部審計人員直接向總部領導層報告工作。對于非核心企業，由于此類子公司與企業集團之間的關系是由彼此之間達成的契約或協議來決定的，因而聯系比較松散，審計的范圍比較窄，內容也比較單一。根據經濟性原則，可不設實質性的內審機構，當需要內部審計介入時，可以由集團內審部直接進行審計；對于核心及集團的骨干企業，由于此類子公司是企業集團的主體部分，在集團處于重要的地位，是企業集團內部審計的重點，其內審業務需求也較多，因此可以采取由總公司在子公司內部直接派駐內部審計常駐機構來開展日常內部審計業務。
　　該模式下企業集團的審計信息傳遞應是：內部審計派出機構將各子公司的審計信息傳遞給母公司的內部審計部門，內部審計部門再將這些信息匯總整理后向總經理匯報，由母公司總經理對下屬子公司經理的績效進行評價；而關于集團財務審計、管理審計的信息則向董事會報告，董事會對母公司經理層的績效審計信息通過委托的外部審計獲得，最后由董事會將集團的審計信息傳遞給股東等利益相關者。
　　
　　（二）U型結構下企業集團內部審計模式——總部集權模式的評價
　　1.優勢
　　（1）由于采用U型結構的集團大部分屬于業務比較單一的中小型集團公司或者處于組建初期的集團公司，將內部審計制度設置于總經理的領導之下，可以使內部審計接近管理層，有利于為企業集團經營決策服務，在企業集團初創期能擴大企業集團的整體規模，為提高企業集團經營管理水平和經濟效益服務。
　　（2）解決了由于采用總經理領導制而導致的股東對總經理的經濟責任難以進行獨立監督與評價的問題，即對總經理的經濟責任考核部分交由董事會委托的社會審計完成。這樣避免了總經理與內審人員因為各種契約的需要而“結盟”的現象。
　　（3）由于U型組織結構的集團公司規模較小或處于組建初期，資金不足是普遍存在的現象，設置一個審計委員會的成本包括了審計費、審計人員的工資及福利費、審計機構的運行成本等費用，成本較高，因此在U型結構下不適合設置審計委員會模式，總部集權型的內部審計機構比較精簡，審計成本小，符合成本性原則，較好地適應了U型組織結構的要求。
　　2.劣勢
　　（1）實現審計目標的不確定性。直接控制子公司經營決策的總經理整日忙于協調、評估和決策等日常繁雜的行政工作，把主要精力放在了生產和經營方面，很容易忽視資產安全，這使得內部審計部門的勞動成果不一定能運用到企業的經營決策中，從而無法實現審計目標。
　　（2）內部審計工作難以開展。集團子公司的管理當局懷疑總部派出的內審人員，把他們看成“密探”或監工，不配合內審人員的工作，認為他們不是真正為子公司服務的。這就需要內審人員有良好的溝通能力，另外在組織審計時，要加強審計工作的計劃性，深入基層，了解子公司的實際情況再開展工作。
　　（3）對審計人員素質要求較高。由于在母公司設立的內部審計機構負責了整個集團的審計工作，項目多，任務重，要在熟悉集團各部分運作的基礎上發現問題，提出具有專業水準的管理建議和有價值的解決方案，這對內審人員的素質提出了較高的要求。因此，過硬的業務能力，良好的溝通與協調能力，嚴謹的工作作風，高度的責任感等等都是內審人員能順利完成審計任務的重要保證。
　　
　　二、H型結構下企業集團內部審計模式的構建及評價
　　
　　H型組織結構也稱為“控股結構”，是隨著多元化經營的控股公司出現而產生的一種分權型的組織結構。在這種模式下，母公司與子公司的聯系是松散的，母公司除了對重大事項的決策權和審批權繼續保留外，其余權力如日常財務決策權和經營管理權均下放給子公司，母公司更側重對子公司受托責任完成情況的考核與評價。該模式比較適用于子公司較多或者業務組合不相關且多元化的集團公司。
　　
　　（一）H型結構下企業集團內部審計模式——分權模式的構建
　　在設置H型組織結構下企業集團的內部審計機構時，考慮到H型組織最大的特點是整個集團多元化，不同的子公司分布于不同的行業，公司業務組合通常是不相關的，母公司對子公司的控制和監督都比較間接，故建議在母公司設立直接對董事會負責的內部審計委員會，其主要職責是：為集團董事會做出的有關決策服務，制定企業集團內部審計的整體規劃和政策，指導基層法人企業內部監督體系的設立與運作，協調集團內部審計與外部審計的關系，建立內部審計質量控制體系，提高內部審計的工作質量。在子公司設立由基層企業總經理領導的審計部門，審計部門在行政上接受子公司經理領導，在工作上接受審計委員會的指導，實行分級管理型的內部審計制度。審計委員會對下屬各子公司內部審計機構進行協調，子公司審計部門獨立行使審計職權。
　　該模式下企業集團的審計信息傳遞應是：各子公司的內審部門將子公司的財務審計、管理審計信息向總經理匯報，總經理根據審計信息對公司的經營管理活動進行調整，而與集團有關聯的信息則向審計委員會匯報，審計委員會將有關集團的財務審計、管理審計信息以及子公司經理層的績效審計信息向董事會傳遞，最后由董事會將集團的審計信息傳遞給股東等利益相關者。
　　
　　（二）H型結構下企業集團內部審計模式——分權模式的評價
　　1.優勢
　　（1）由于母子公司是松散結構，集團內部管理具有極度的分權特征，在子公司設立由總經理領導的審計部門，有利于發揮內部審計機構的職能，為子公司實現專門化，規模化獻計獻策。另外，各子公司的內審人員由于熟悉各自企業的情況，能使審計信息及時反映從而使審計工作有較強的針對性，也便于審計機構及時審出、報告并處理有關問題，成為管理當局的得力助手。
　　（2）子公司不受母公司的直接控制，各個子公司都擁有各自的日常財務決策和經營管理權，由于子公司之間的協調性較差，在進行投資決策時較難從整個集團的利益出發，因此在總部設立審計委員會來協調內部審計體系，通過對董事會提出相關決策建議來影響集團的投資決策，從而達到集團利益最大化的目的。
　　2.劣勢
　　（1）由于內審人員的編制是屬于各法人企業，是為各法人企業服務的，因此，內審人員又可能卷入到法人企業的局部利益中，難以保證審計的獨立性與客觀性，容易以小集體的利益取代整個集團的利益。
　　
　　（2）由于過度分權，集團本部的戰略計劃、方針不一定能在各子公司中貫徹。如果把握不好集權與分權的尺度，容易造成審計工作的混亂。
　　
　　三、M型結構下企業集團內部審計模式的構建及評價
　　
　　M型結構介于高度集權的U型與高度分權的H型之間，是適度集權與適度分權相結合的組織結構。一般采用這種結構的都是規模巨大的集團公司。集團公司下設事業部或者子公司，它們有在集團公司總體戰略框架下運行的利潤中心，但這些利潤中心不擁有獨立法人地位，各事業部或子公司通常下設職能部門來協調和管理分部的生產經營活動，這樣整個企業集團就形成三個層次，集團公司（總部）是整個集團的最高決策層，是集團的投資中心；事業部是集團的中間管理層，是一級利潤中心；各事業部下屬企業則是集團的次級利潤中心和成本中心，實行常規管理。
　　
　　（一）M型結構下企業集團內部審計模式——分層管理模式的構建
　　母公司的內部審計機構主要由審計委員會和總審計部構成。審計委員會設在董事會下，統一管理整個集團的審計活動，在內部審計體系處于核心地位，是集團審計工作的最高領導機構。總審計部在行政上歸屬集團總經理領導，在業務上接受集團審計委員會指導。對于處于集團中間管理層的事業部，通過事業部經理，由母公司授權，全面負責本部及其下屬子公司的管理，其審計部的日常審計活動向本部總經理報告，重大事項可以通過總經理向審計委員會報告，審計部的主要功能是執行集團公司的日常內部審計事項，業務上領導和評價下屬公司的內部審計工作。在子公司，總經理領導審計部開展日常的審計工作，重大事項由總經理向上級審計部門匯報。
　　該模式下企業集團的審計信息傳遞應是：各事業部下屬子公司的內審部將子公司的財務審計、管理審計信息向基層企業總經理匯報，總經理根據審計信息對子公司的經營管理活動進行調整；子公司把與其他關聯企業的財務審計、管理審計信息向事業部審計部門匯報，由事業部向總審計部門上傳，此外，事業部經理還要對下屬子公司經理的績效審計信息進行分析、評價；然后根據財務審計、管理審計信息對事業部的經營管理活動進行調整；而母公司總經理則對事業部經理的績效審計信息進行分析、評價，有關整個集團的財務審計、管理審計信息則由審計委員會向董事會傳遞；最后由董事會將集團的審計信息傳遞給股東等利益相關者。
　　
　　（二）M型結構下企業集團內部審計模式——分層管理模式的評價
　　1.優勢
　　（1）由于集團本部擁有重大戰略決策權以及對子公司的投資權，是真正意義的利潤中心，因而在母公司董事會下設立審計委員會，能更好地發揮內部審計機構的職能。在集團設立總審計部，其日常工作在總經理的領導下進行，總經理定期向審計委員會報告工作，使內部審計機構直接與管理層聯系，滿足內部審計為經營管理服務的需要，使審計建議能被更充分的考慮。
　　（2）在事業部下設立審計部門，既能滿足企業集團對經營活動進行監督和控制的需要，又能使內部審計的獨立性和權威性得以充分的體現，有利于加強控制與協調，由于事業部的決策在總部的總體規劃框架下做出，因此集團內部的管理成本大大下降。
　　（3）分層管理型的內審模式是企業綜合考慮過度集權和過度分權的弊端的基礎上發展而來的，采用這種帶混合性質的形式能很好地適應M型組織結構，有利于整個集團內部審計體系廣泛地開展審計檢查，評價和傳達審計結果，并傳播各事業部的有益經驗，同時監督各部門行使職能，內審人員也可以吸收實地經驗，進行審計技術研究。
　　2.劣勢
　　（1）由于各法人企業的審計人員頭戴兩個組織的“帽子”，執行控制與服務的雙重職能，可能會導致雙重效忠，難以協調的現象。
　　（2）各個組織層都設置內部審計部門，內部審計體系機構龐大，運行成本較高，而且容易產生人員沉冗，人浮于事的現象。