企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)探析

　　
　　作為資本擴(kuò)張的重要手段，企業(yè)并購活動在世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上掀起了一次又一次的浪潮，而且至今仍然長盛不衰。從理論上來看，企業(yè)并購能夠帶來諸多優(yōu)勢，如可以發(fā)揮經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，帶來財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，擴(kuò)大產(chǎn)品市場份額，提高企業(yè)競爭能力，有效降低進(jìn)入新行業(yè)的障礙等。在如此強(qiáng)大的理論支持下，并購成為世界各國企業(yè)備受推崇的一種投資行為。但從并購的歷史數(shù)據(jù)來看，成功的企業(yè)并購并未如人們所期望的那么多，有的企業(yè)甚至因不成功的并購而陷入困境。由此可見，企業(yè)并購其實(shí)是一種風(fēng)險(xiǎn)很高的投資活動。這些固有的風(fēng)險(xiǎn)往往會導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。
　　
　　一、資本資源導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)
　　
　　（一）營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)
　　所謂營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在完成并購后，可能無法使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生管理協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和市場份額效應(yīng)，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)共享互補(bǔ)。
　　營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：
　　1.購并行為產(chǎn)生的結(jié)果與初衷相違，這種營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。美國的第四大鋼鐵公司LTV就是在收購第六大鋼鐵公司共和公司后，遭遇營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)而以申請破產(chǎn)保護(hù)而告終的。
　　2.營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)還體現(xiàn)在購并構(gòu)造出來的新公司因規(guī)模過于龐大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題，甚至整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績都為被并購進(jìn)來的新企業(yè)所拖累。這種效率與規(guī)模成反比的現(xiàn)象，尤其經(jīng)常發(fā)生在一些航空母艦式的公司身上。這些公司股價(jià)的低位和股東的不滿，給敵意收購者提供了機(jī)會，很多公司被迫分拆以突出主業(yè)，來提高效率。
　　
　　（二）融資風(fēng)險(xiǎn)
　　一般而言，并購行為需要大量的資金給予支持，即便是承債并購，也不過是把資金支出后移一定時(shí)期而已。雖然企業(yè)可以采用的融資方式有很多，但無論哪種融資途徑，均存在一定融資風(fēng)險(xiǎn)。這主要表現(xiàn)在：
　　1.并購活動會占用企業(yè)大量的流動資源，從而降低企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力，增加企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)。這在現(xiàn)金支付方式中表現(xiàn)得尤為突出。正常情況下企業(yè)能否拿出那么多的現(xiàn)金是很成問題的，即使能夠調(diào)劑出足夠的現(xiàn)金，企業(yè)所承受的現(xiàn)金壓力也比較大。
　　2.如果企業(yè)采用舉債并購的方式，則會冒更大的風(fēng)險(xiǎn)。這是因?yàn)椋绻①彿皆诓①徶兴洞鷥r(jià)過高，舉債過于沉重，那么可能會導(dǎo)致其并購成功后，資本結(jié)構(gòu)惡化，負(fù)債比例過高，因付不出本息而破產(chǎn)倒閉。
　　3.在強(qiáng)弱結(jié)合的并購過程中，如果企業(yè)為并購付出的代價(jià)過高，或以承債方式并購，雖然直接付出的流動資源不多，但目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率過高，會使組合后的企業(yè)總資產(chǎn)負(fù)債率上升，資本的安全性降低，企業(yè)流動資源減少，從而降低了企業(yè)的快速反應(yīng)能力及適應(yīng)環(huán)境變化的能力，使企業(yè)在競爭過程中處于不利地位。
　　
　　二、人力資源沖突導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)
　　
　　（一）機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)
　　1. 崗位問題導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)
　　企業(yè)并購后只會出現(xiàn)一個(gè)新的管理組織，所以在人力資源方案設(shè)計(jì)時(shí)，只能提升一方，壓縮一方。這就要求我們做好企業(yè)工作人員尤其是高級管理人員的心理工作，也就是說我們要處理好管理人員的心理落差，具體表現(xiàn)為薪酬的降低、職權(quán)或公司地位的喪失、福利的減少等。有些企業(yè)在并購活動的最后階段，采用嚴(yán)厲的快速整合方式，在安排目標(biāo)企業(yè)一些員工的職位時(shí)，既不考慮他們以往的高深資歷，也不關(guān)心他們的技術(shù)專長，這往往會嚴(yán)重挫傷他們的感情和積極性，員工之間也很難建立起他們的感情和積極性，員工之間也很難建立起相互的信任和團(tuán)隊(duì)合作的氛圍，不利于并購后不同文化的盡快融合，從而可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展更加困難。
　　2.員工的安撫問題導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)
　　并購活動的動蕩性和人們普遍不安的心理，以及由此產(chǎn)生的不安全感，是造成企業(yè)并購后員工大量流失的最主要原因。一方面，由于并購前的宣傳和溝通不夠，員工與管理層、管理層與決策層之間很容易出現(xiàn)理解誤差，再加上企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的不穩(wěn)定，員工在并購過程中往往會出現(xiàn)消極情緒和抵觸心理，甚至謊言和流言四起，使本來就很復(fù)雜的并購工作更加棘手。企業(yè)中的一些關(guān)鍵人物，比如高級管理人員、技術(shù)能手等，可能會無法忍受這種動蕩帶來的不穩(wěn)定、不確定、不安全和更大的壓力，抑或是對新企業(yè)和新政策沒有信心，便會選擇自動離職。
　　1987年臺灣宏基公司收購美國康點(diǎn)公司，當(dāng)時(shí)收購后的康點(diǎn)公司就發(fā)生了人才斷層危機(jī)，管理人員和研究人員流失嚴(yán)重，無法派員工來填補(bǔ)這個(gè)缺口。因此，做好員工的安撫工作成為人力資源整合的一個(gè)重要任務(wù)。
　　
　　（二）市場風(fēng)險(xiǎn)
　　市場風(fēng)險(xiǎn)主要來自于營銷機(jī)制的可融性，銷售渠道的可融性以及客戶群體的認(rèn)同度等。由于企業(yè)間在成長經(jīng)歷、市場環(huán)境、政府環(huán)境、經(jīng)營管理模式等方面存在著很大的差異，并購?fù)瓿珊螅瑑蓚€(gè)企業(yè)間廣泛而深入的資源、結(jié)構(gòu)整合，必然觸動營銷機(jī)制、銷售渠道以及客戶群體的認(rèn)同度等方面的碰撞，由于信息不完備或者地域的不同，而可能無法對目標(biāo)企業(yè)的各方面形成正確的認(rèn)識，這就需要并購雙方采用循序漸進(jìn)的方式來達(dá)到并購的目的。
　　聯(lián)想集團(tuán)并購IBM的筆記本電腦在取得客戶群體方面就是一個(gè)很成功的案例。通過并購，雙方形成了雙贏的局面。不但可以讓市場百分之百專注于中國聯(lián)想電腦獲得進(jìn)軍全球的渠道，也讓IBM擺脫個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的賠錢夢魘。
　　
　　（三）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)
　　許多企業(yè)并購的目的是為了取得相關(guān)的技術(shù)，在這個(gè)過程中關(guān)鍵是看并購目標(biāo)所依托的生產(chǎn)技術(shù)是否是技術(shù)資源，也是說看并購企業(yè)所需要的技術(shù)是否是依賴于自然人。若技術(shù)被自然人掌握，技術(shù)會隨著自然人的流失而流失，并購風(fēng)險(xiǎn)比較大；若技術(shù)是一種資源，不依賴于自然人，這樣并購風(fēng)險(xiǎn)就比較小。因此，在并購過程中，并購企業(yè)一定要看清楚并購的是否是技術(shù)資源，從而使并購企業(yè)規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)。
　　總而言之，企業(yè)并購活動是一把“雙刃劍”，一方面可以擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，減少交易費(fèi)用，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，也可能因盲目并購、整合不善而給企業(yè)造成重大損失。因此，并購者應(yīng)該直面這個(gè)現(xiàn)實(shí)，認(rèn)識企業(yè)并購中的各種風(fēng)險(xiǎn)，有意識地去規(guī)避和削弱。
　　(河北經(jīng)貿(mào)大學(xué))