沈輝庭　練兵“京華城”

　　“娛樂帶動銷售”一個奇妙的營銷種子從7年前開始萌芽
　　
　　沈輝庭說他從小就做生意。他在臺灣上國小的時候就會牽頭給同學們買便當，因為有的時候學校的飯不好吃。一個50塊錢的便當他可以掙5塊錢。那時他12歲。
　　他這樣做并不是家里缺錢。因為他是臺灣威京集團董事長沈慶京的長子。
　　
　　一個思路從7年前開始
　　
　　2007年8月8日，2008名古箏手在揚州京華城“生活廣場”演奏，拉開了揚州迎奧運的序幕，同時也創下了一項新的吉尼斯記錄。
　　生活廣場為揚州市民提供了一個集體娛樂的空間。沈輝庭說，他要把它打造成“市民的客廳”。
　　沈輝庭說他不愿意做被人看不起的第二代。22歲在美國Lehigh University 大學畢業以后，先后在兩家國際知名公司工作了半年，之后沈輝庭開始“下鄉深造”。
　　返回臺灣后，沈輝庭進入了美國第二大影院——喜滿客劇院。這家公司是他父親沈慶京和喜滿客公司共同出資經營的。但是在這里，沈輝庭是從做賣票員開始的。他說，我不僅賣過票，還賣過熱狗和爆米花。因為他知道他將來要經營的是整個公司，他需要了解公司每一個的細節是怎樣運作的，會遇到什么樣的問題，只有了解后才會知道該如何去解問題。
　　
　　最重要的事，因為喜滿客本身是家為市民提供娛樂的公司，“娛樂帶動銷售”，沈輝庭式的銷售思維就是從那個時候萌芽的。
　　事隔1年，今年30歲的沈輝庭已經成了揚州京華城中城置業有限公司的執行董事。
　　沈輝庭大學選修的是“信息管理”。而現在，沈輝庭在京華城負責的是工程管理、成本管理和規劃設計。你很難想象怎樣才可以把它們結合起來。
　　沈輝庭說，他所做的一切工作都是為銷售做前期準備。“娛樂帶動銷售”，就是要將一切建筑形式有機的和未來結合起來。
　　目前的京華城Living Mall全館有六大娛樂展銷場地，包括北側的京華廣場、東側的JJ玩樂園、南側的時尚廣場、3F東北角的青春園地以及位于館內一樓的亞洲最大、占地5000平米的中庭中央廣場和亞洲第一“室內48米挑空的空中舞臺”，全年將舉辦1400場娛樂展銷活動及52場精品展銷。由此可見，沈輝庭以“娛樂帶動銷售”的“野心”。
　　
　　被老沈派往內地的“欽差”
　　
　　“腰纏十萬貫，騎鶴下揚州”，這句出自南朝宋人的名句，描述的正是當時揚州的繁華景象。雖然揚州已經不是昔日的揚州，但是今日國內的地產繁榮景象也足以吸引外來資金的進入，包括臺商。
　　說到這個問題時，沈輝庭說，他們不過是“回家做點事”。雖然是在電話那頭，但是你可以感受到話里真實的動容。
　　沈輝庭是福建人紹安人。他父親在多年前去了大陸，可是在多年后還是想回來。
　　此外，創辦中新紡織的鮑老先生，在父親沈慶京創業的道路上起了非常重要的作用，既是恩人，更是恩師，提攜著他父親一步步創立了自己的事業。可以說，沒有鮑老先生，就沒有沈家的今天。而鮑老先生的故鄉正是揚州高郵。選擇揚州作為項目的起始點，也表明他們懷著一顆感恩的心。同時他們也希望自己可以做出一點事，讓別人知道他們“沈姓”，讓他們的下一代甚至世世代代可以以此為榮。因為沈姓在歷史上也沒有出過什么有名的人。
　　你很難相信，這樣的話出自一個30歲的人之口。
　　“臺灣的傳統文化的保留可能要比內地濃一些，每次到過節的時候，大家都要去宗廟寺祠去拜一拜。”沈輝庭這樣解釋說。
　　在采訪沈輝庭之前，他剛從臺灣回來。他說，他現在主要的精力都是在大陸這邊。父親已經年邁，經不起旅途勞頓。沈輝庭儼然已經成了父親老沈派往內地的“欽差”。
　　如今沈輝庭在大陸的身份，用他自己的話“我們不是開發商，我們是城市的運營商。我們要幫助揚州打造一個新的城市中心。我們更加注重的是社會效益，也就是我們提出的9＋1，這些包括吸納勞動力、建設政府公建等等。單以吸納勞動力為例，內地的公司已經從當初的3個人變成了現在的2000人。”
　　
　　補上一代人的課
　　
　　“如果說他們有什么不足的，就是在成本控制和時間成本的控制上，我們要補他們缺失的東西，很多決策如果都是在精細的考察之后才進行決策，很可能時機已喪失。”沈輝庭說，他們這一代有和父輩的不同的地方，比如“大鍋飯”的經歷他們就不可能經歷，“大鍋飯”無論是在臺灣還是在內地都曾經發生過，無論愿意不愿意，這都是經歷的一部分，也是動力的一部分。他們如今不可能再經歷那些。但他們學到了國外更加先進的經驗。
　　京華城總面積330萬平方米、住宅面積230萬平米、商業區面積100萬平方米。整個項目分為十期。對于這樣一個龐大的工程，作為年輕的第二代該如何駕馭？
　　沈輝庭說，現在商業區的一些項目都是臨時的，以后有可能改變。因為市場是不斷變化的，作為外來者，他們不能一下子做出最完善的選擇，所以他們做了一些過渡性的建筑。主要是為了營造整個社區的氣氛。一旦社區的整體面貌確定下來，個別建筑的性質才會確定下來。
　　除了在經營上的靈活性，新一代與父輩的不同還表現在利潤控制方面。
　　“國內項目的開發一般是‘一枝筆’，由一個人說了算，但是國外現在比較流行的是部門利潤中心制。也就是每一個部門都是一個利潤中心。這些部門包括財務部。每一個部門都要進行自己的財務預算。”沈輝庭說。
　　每年的預算都是一定的，如果超出了預算，公司不再支付額外的資金，要自己去想辦法。各個部門都是獨立的利益單位，但是彼此又息息相關。這就要求各個部門彼此合作，完成最佳效能的結合。
　　比如展銷部要做一場展覽，我們有專門的的物管部，他就要和物管部協調場地費用。如果不合適，他就要想別的辦法。
　　當然很多開支并不是真實的開支，而只是停留在帳面上。但是最終的年終考核會通過“賬本”考核部分負責人一年在利潤分配和掌控上是否合理，以決定相關的人事調整。
　　“這在國外已經基本實行，但是內地剛剛開始，我們正在試行中。”沈輝庭告訴記者。
　　在這樣的一個“利潤中心制”的模式下，最重要的可能是部門的合作。
　　在京華城，沈輝庭不是全權負責人，但可以獨擋一面，但是提到其他的負責人他會很尊重，不僅是尊重同級，更重要的是他也尊重下級。
　　采訪的整個過程中，他會不斷提到和他聯系之后要和萬俊聯系。萬俊是公司新聞中心的負責人。
　　久經商場歷練的沈輝庭，雖然剛30歲，但已經是深謀遠慮。他說到現在為止，他最擔心的事情就是國家的政策會發生變化。
　　“宏觀調控會給我們帶來很大影響，每一次宏觀調控到來，我們都會多想一步，因為今天沒有實行的，明天也許會實行。我們得準備好未來。”沈輝庭說。