劉飛：快刀斬亂麻高手

　　2006年對于TCL通訊來說，極不平凡。
　　在這一年，TCL通訊抹去了虧損的陰霾；在海外市場站穩(wěn)了腳跟；國際化取得了階段性勝利。
　　2005年初臨危授命的TCL通訊CEO劉飛，因此備受外界的矚目。
　　劉飛：思維敏捷?？烊丝煺Z，行事作風(fēng)果決甚至潑辣，絕不拖泥帶水。他似乎對醫(yī)學(xué)頗有興趣，喜歡拿醫(yī)學(xué)上的事跟自己的工作進(jìn)行比較；還似乎特別喜歡數(shù)字“3”。在他的成功經(jīng)驗(yàn)里似乎總是與“3”有緣，比如，“三優(yōu)三劣”，“三個(gè)1/3”，“三分天下”……劉飛的口頭禪——“很簡單”，也是個(gè)性十足。
　　
　　1998年，走多元化發(fā)展道路的TCL進(jìn)入手機(jī)行業(yè)。在手機(jī)狂人萬明堅(jiān)的帶領(lǐng)下，TCL手機(jī)在2003年時(shí)達(dá)到鼎盛，一度成為TCL集團(tuán)的創(chuàng)收大戶，創(chuàng)造的利潤占集團(tuán)總利潤的80％以上。2004年，TCL開始與法國阿爾卡特公司進(jìn)行手機(jī)項(xiàng)目合作，成立了TCL阿爾卡特合資公司，經(jīng)營阿爾卡特手機(jī)產(chǎn)品，但在最需要國內(nèi)市場做堅(jiān)強(qiáng)后盾時(shí)。國產(chǎn)品牌手機(jī)遭遇發(fā)展瓶頸，加之洋品牌攻勢猛烈以及黑手機(jī)的擠壓，國產(chǎn)手機(jī)節(jié)節(jié)敗退，市場表現(xiàn)消極，TCL最終也未能逃過此劫。
　　2005年，TCL通訊背負(fù)20億虧損的巨大包袱，先前的資本積累也被掏空用盡。
　　曾經(jīng)的光鮮不再，而今的黯淡襲來。TCL的通訊之路將如何走?
　　
　　穩(wěn)扎穩(wěn)打海外市場
　　
　　2004年底，萬明堅(jiān)因業(yè)績不佳和身體的原因向董事長李東生提出辭職。接著，遠(yuǎn)在美國的劉飛接到了李東生發(fā)出的邀請。幾乎是二話沒說，劉飛就第二次“飛”到了TCL。
　　此時(shí)的TCL通訊與劉飛當(dāng)年離開時(shí)已是今非昔比。
　　除了國內(nèi)市場出現(xiàn)虧損，面臨庫存壓力，產(chǎn)能過剩，質(zhì)量危機(jī)以及落后的營銷模式等問題外，海外并購的整合問題，更是讓劉飛倍感壓力?！癟CL通訊的國際化嘗試在國內(nèi)是第一次，沒有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。”劉飛一臉無奈地說。
　　即使這樣，劉飛依然對重新回TCL通訊，毫不后悔。“我非常熱愛TCL和移動(dòng)通信行業(yè)。移動(dòng)通信是最具活力的朝陽產(chǎn)業(yè)。另外，TcL通訊有一定的積累，如果立即著手改革，還有很大的希望。最重要的一點(diǎn)是，李東生總裁非常支持我推進(jìn)改革，并且愿意拿出更多資源挽救公司。”
　　面對海內(nèi)外手機(jī)市場的亂象，劉飛首先將主要精力放在了海外并購的整合上。
　　剛開始接手TCL通訊的海外業(yè)務(wù)，劉飛就為TCL阿爾卡特臺資公司做了一個(gè)“全身體檢”，結(jié)果顯示，合資公司存在“三優(yōu)”和“三劣”。三優(yōu)是，有一支服務(wù)于全球市場的銷售隊(duì)伍：有被全球所認(rèn)同的品牌，非常成熟的知識產(chǎn)權(quán)。三劣是：營運(yùn)效率低劣，研發(fā)成本過高：營運(yùn)費(fèi)用過高。“這就像做外科手術(shù)一樣，了解病因之后，就要切除有問題的部分，留下好的部分。”劉飛形象地比喻說。
　　身在法國的劉飛，首先面對的是文化差異帶來的整臺障礙。
　　“肯定有理念上的差異，應(yīng)對方法也很簡單，做調(diào)整就可以了?！眲w為海外業(yè)務(wù)開出了第一劑“處方”：認(rèn)同經(jīng)營理念者留，不認(rèn)同者走。“我回TCL，定下的第一個(gè)文化主題就是‘團(tuán)結(jié)，奮斗，勝利’。不管什么種族的人，都會認(rèn)同這個(gè)理念。”劉飛解釋道。zWF39dTeSPmxa4PbJB54Tw==
　　“我本人組織團(tuán)隊(duì)就本著三點(diǎn)：第一，大家要認(rèn)同一個(gè)共同的理念；第二，人品要好；第三，要有能力。很簡單?！闭业健安≡睢钡膭w，一接手海外業(yè)務(wù)，就將法國的第一負(fù)責(zé)人“拿”掉了。在很短的時(shí)間內(nèi)，他換掉了合資公司超過60％的管理層。同時(shí)，一批理念相同的人走進(jìn)了合資公司，甚而進(jìn)入了管理團(tuán)隊(duì)。
　　對于企業(yè)來說，員工僅僅認(rèn)同理念是不夠的，企業(yè)的成敗要看業(yè)績，要看員工的能力。劉飛給每個(gè)管理者施展拳腳的時(shí)間是三個(gè)季度?！笆裁茨芎饬坑袥]有能力，很簡單，以數(shù)據(jù)說話。所有的人，只有三個(gè)季度的時(shí)間。第一季度可以理解第二季度我去考察；第三季度再不行，就下課?！?br/>　　這種以業(yè)績?yōu)橹饕目己耸侄?，在一定程度上快速地改善了合資公司存在的運(yùn)營效率低下的狀況。同時(shí)，企業(yè)落后的做事方式也被劉飛硬生生地給“掰”了過來。
　　在整合之初，TCL往法國派過一支由30人組成的專家隊(duì)伍。劉飛到任后，將30人全部退回國內(nèi)?！拔液推渌说睦砟畈煌?，我堅(jiān)持用當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)仄髽I(yè)的做法。一個(gè)企業(yè)最終的成功要靠本地化。”劉飛認(rèn)為，只要認(rèn)同共同的理念，任何決策都可以很好地執(zhí)行到底。
　　劉飛堅(jiān)持人才本土化的做法，在一定程度上化解了整合中最為棘手的文化碰撞問題。具有多年海外求學(xué)經(jīng)歷和工作經(jīng)驗(yàn)的劉飛，憑著國際化的視野和敏銳，組建了一支國際化的高管團(tuán)隊(duì)——1/3的人具有中國的背景，1/3的人具有歐洲的背景，另外1/3的人具有北美的背景。這種三三制的人員結(jié)構(gòu)，至少表現(xiàn)出一種“一碗水端平”的態(tài)度?！霸赥CL通訊，不存在誰吃掉誰。各自面對各自的市場，共同的就是都要贏。”劉飛用自己的辦法，最終解決了一個(gè)相當(dāng)有難度的問題。
　　一向以低成本為優(yōu)勢的中國企業(yè)，在并購中，最難解決的就是人力成本過高的問題。
　　在對海外業(yè)務(wù)“療傷”的過程中，劉飛最滿意的一個(gè)“手術(shù)”是沒花一分錢，將合資公司500多名法國員工妥善地退回阿爾卡特。不僅如此，還拿回了2000萬歐元。
　　而且，難就難在，這一切都既合乎情理，又合乎法律。
　　劉飛將合資公司的“體檢”結(jié)果——“三優(yōu)三劣”清楚地告知股東，并說服股東拿出資源合理地安置500多名員工?！捌鋵?shí)這并不是一個(gè)艱難的過程。股東自然希望TCL和阿爾卡特共同的公司可以活下來，而要想活下來，只能這樣做?！眲w不容懷疑地說。
　　最終，500余人全都妥善地安排了工作。因而TCL通訊海外部分由700多人的隊(duì)伍銳減到100多人。劉飛認(rèn)為，在這個(gè)手術(shù)過程中，阿爾卡特的貢獻(xiàn)最大。“在TCL通訊國際化的過程中，外界很多人認(rèn)為，國際化項(xiàng)目拖累了TCL，是TCL的負(fù)擔(dān)。其實(shí)這樣簡單的理解是不正確的?？梢哉f，正是與阿爾卡特合作的國際化項(xiàng)目給我們帶來了全球市場。阿爾卡特手機(jī)給我們帶來了一個(gè)足夠的‘量’。合資公司同時(shí)也給了我們一個(gè)生存和成長的機(jī)會。”
　　在最艱難的2005年12月，TCL通訊的股東權(quán)益已經(jīng)降到4000萬，而劉飛要維持幾十億企業(yè)的運(yùn)作，困難可想而知。“盡管之前輸了一次血，雙方股東各投了兩個(gè)億，但是企業(yè)的整個(gè)‘體質(zhì)’還是非常的弱。到2005年12月，我們已經(jīng)處于嚴(yán)重失血的危險(xiǎn)中，可想我和CFO當(dāng)時(shí)的心情?！眲w回憶道。
　　生死攸關(guān)之際，2006年初，劉飛又做了第二個(gè)“手術(shù)”。
　　“把研發(fā)心臟——生存的關(guān)鍵，從一個(gè)危險(xiǎn)的體系中取出來，搬到一個(gè)安全的體系中，保護(hù)起來。之后進(jìn)行融資，為危險(xiǎn)的‘母體’和TCL通訊注資輸血。等兩邊都可以生存的時(shí)候，再將重要的研發(fā)心臟移植回‘母體’?！辈恢鞘裁丛?，劉飛那么喜歡用醫(yī)學(xué)案例來為自己作佐證。
　　這個(gè)“手術(shù)”對于劉飛來說，非常艱難?！把邪l(fā)是公司的核心，搬出體系還要保證它不能‘死’，血管要連著，還要輸血。從公司發(fā)展的角度講，不能讓它脫離母體。當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)沒什么錢了，只有幾千萬，要運(yùn)行60億的企業(yè)!同時(shí)，還要讓經(jīng)銷商和員工都放心。慶幸的是，‘手術(shù)’最終成功了。”
　　2006年年報(bào)，讓TCL通訊長長地舒了一口氣營業(yè)額55億元，毛利7.92億元，凈利15142.3萬元。
　　“兩年前，公司面臨倒閉，沒有管理層，沒有產(chǎn)品線；兩年后贏利，健康運(yùn)營，10億現(xiàn)金流，一個(gè)非常好的產(chǎn)品線，一個(gè)非常好的管理團(tuán)隊(duì)。”盡管取得了階段性的勝利，對于現(xiàn)在的局面，劉飛依舊不滿意。“TCL通訊目前最大的挑戰(zhàn)是中國市場，并不是國際化，反而是國際化挽救了TCL通訊。而TCL通訊能不能夠成功，取決于我們在中國市場能不能成功，海外市場已經(jīng)不是我們的主要矛盾?！?br/>　　
　　決戰(zhàn)中國區(qū)
　　
　　“中國市場，是我的一塊心病，這句話一點(diǎn)都不危言聳聽?！眲w直截了當(dāng)?shù)卣f。
　　劉飛認(rèn)為，國際化的成功要素主要有兩個(gè)，第一是能夠駕馭全球市場的人和資源，目前的TCL通訊已經(jīng)具備。第二是必須在本土市場取得成功?！爸挥羞@兩個(gè)條件都具備，才有可能會成功；具備一個(gè)，可以活下來，但非常艱難。一個(gè)都不具備，肯定不會成功?！?br/>　　2006年，TCL通訊的營業(yè)收八和凈利潤，主要由海外市場貢獻(xiàn)。而在劉飛心里，他希望“合理的市場布局由EMEA、美洲、中國構(gòu)成三大支柱，形成對TCL通訊市場貢獻(xiàn)的三分天下?！比欢壳暗默F(xiàn)實(shí)是，海外市場占據(jù)85％的銷售份額，本應(yīng)三足鼎立之一的中國市場短了一大截。國際化兩年后，TCL通訊墻內(nèi)種花，墻外香，06年底，TCL通訊在南美市場取得了非常不錯(cuò)的成績，在部分國家的市場份額甚至位列前三，但去年TCL手機(jī)在國內(nèi)的銷量僅為150萬部左右，幾乎淡出了人們的視線。
　　TCL通訊在國內(nèi)市場的表現(xiàn)，深受整個(gè)中國國產(chǎn)手機(jī)市場的影響。據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2006年上半年，國產(chǎn)手機(jī)GSM/GPRS手機(jī)產(chǎn)品的出口增速達(dá)到78.3％，比2005年同期提高45個(gè)百分點(diǎn)，國產(chǎn)品牌紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外。根據(jù)賽迪顧問的調(diào)查顯示，今年1至5月，國產(chǎn)品牌手機(jī)占有33.8％的市場份額。而業(yè)界人士也認(rèn)為，體系外運(yùn)作的“黑手機(jī)”占據(jù)著國內(nèi)市場不低于1/4的份額，可以與國產(chǎn)品牌手機(jī)一較高低，但正規(guī)的國產(chǎn)品牌手機(jī)卻要比黑手機(jī)多承擔(dān)17個(gè)點(diǎn)的增值稅，以及售后服務(wù)等開支，黑手機(jī)為何如此屢打?qū)遗d，個(gè)中因由，可想而知。
　　當(dāng)然，造成這種狀況，除了國內(nèi)手機(jī)市場洋品牌，黑手機(jī)擠壓市場空間之外，國產(chǎn)手機(jī)品牌自身存在的問題也不可小覷。“系統(tǒng)運(yùn)營能力弱，產(chǎn)品線松散，過度求大求快，品質(zhì)差，庫存大。”劉飛細(xì)數(shù)著之前TCL通訊存在的問題。這些問題的集中體現(xiàn)就是對于品牌美譽(yù)度的傷害。而之前埋下的苦果，不是一日之功可以克服的。
　　由于市場份額下滑，2005年，TCL通訊開始縮減營銷渠道。由原來超過5000人的龐大銷售隊(duì)伍縮減為2000人。原有的國內(nèi)經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)也減少了60％以上?！拔覀兡贸?0多億巨資處理國內(nèi)經(jīng)銷商、供應(yīng)商、員工和客戶等問題，絕對不是為了放棄，而是為了從頭再來。如果在中國市場都做不好，憑什么做國際化?TCL手機(jī)永遠(yuǎn)不會放棄中國市場，退一步是為了進(jìn)兩步。國際市場給了我們調(diào)整國內(nèi)市場的時(shí)間和可能?！眲w語氣堅(jiān)定地說。
　　在2006年TCL通訊恢復(fù)造血功能之后，劉飛將工作重心移回國內(nèi)市場?！拔覀兓?0億的代價(jià)，清理歷史問題，以保住品牌。我們這樣做是因?yàn)門CL是一個(gè)負(fù)責(zé)任的品牌，會為之前所做的事情埋單?！?007年，輕裝上陣的TCL通訊喊出了“決戰(zhàn)中國區(qū)”的口號，同時(shí)制定了“135戰(zhàn)略”自今年起，一年內(nèi)成為國內(nèi)最健康的手機(jī)公司；三年內(nèi)成為國內(nèi)最大的手機(jī)公司；五年內(nèi)成為和國際品牌同臺競技，并在中國市場首先勝出的手機(jī)公司?！敖衲甑慕?jīng)營理念是健康，我們不求達(dá)到一個(gè)量的目標(biāo)。”劉飛說。
　　今年TCL通訊希望通過集團(tuán)新的品牌策略重塑自己的品牌。盡管現(xiàn)在TCL通訊手機(jī)產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)水平在全球都是一流的，“但只要一貼上TCL的品牌，我們就完全失去了溢價(jià)能力?！眲w心痛地說。
　　“之前TCL手機(jī)埋下的苦果，尤其在品質(zhì)力方面，對品牌的傷害很大。我相信品牌是一個(gè)積累的過程，對TCL的品牌建設(shè)一定要有恒心，耐心。通過我們一款一款產(chǎn)品的推出，逐漸得到消費(fèi)者的認(rèn)可?！眲w認(rèn)為，TCL通訊現(xiàn)在最需要的是時(shí)間，以圍繞消費(fèi)者洞察系統(tǒng)為品牌生命力，以設(shè)計(jì)力為源泉、品質(zhì)力為根基，并借助營銷力提升品牌美譽(yù)度的“三力一系統(tǒng)”重新建立品牌。
　　在劉飛看來，他手里還有一張重要的牌，即阿爾卡特品牌。在國內(nèi)市場適時(shí)推出阿爾卡特品牌，是TCL通訊的一個(gè)“壓軸戲”。
　　“在國內(nèi)市場，我們會推TCL品牌和阿爾卡特品牌。TCL品牌在國內(nèi)取得成功之后，我會考慮在海外市場推TCL品牌。在目前情況下，在海外我主要推阿爾卡特品牌。這就是我們的品牌分工?！眲w說。
　　劉飛一再強(qiáng)調(diào)，作為職業(yè)經(jīng)理人他只要結(jié)果正確。
　　在硝煙彌漫的中國大陸手機(jī)市場，面對洋品牌日漸明顯的壟斷優(yōu)勢和黑手機(jī)的雙重打壓，國產(chǎn)品牌幾乎無路可進(jìn)，“是生存，還是毀滅，這是一個(gè)值得考慮的問題?！眲w常常引用這句名言告誡他的伙伴們，他說，TCL通訊已經(jīng)生存下來了，但要得到很好的成長，不僅需要敢于破釜沉舟的魄力，更需要可以運(yùn)籌帷幄的智謀和能夠彎弓射雕的膽略。歷盡風(fēng)雨后，TCL又要?dú)⒒貋砹?，擁有TCL這樣一個(gè)中國本土品牌和一個(gè)享譽(yù)歐美的阿爾卡特品牌，TCL通訊與當(dāng)初剛涉足手機(jī)項(xiàng)目時(shí)的赤膊上陣已經(jīng)不可同日而語?！爸袊欢梢猿鲆患臆Q身世界一流陣營的，立足本土，服務(wù)于全球的移動(dòng)通信終端產(chǎn)品供應(yīng)商，正如歐洲的Nokio，美國的MOTO，韓國的三星和LG，日本的索愛。”劉飛如此斷言。
　　“戰(zhàn)術(shù)上，我們需要向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，也要在局部和他們展開競爭，但戰(zhàn)略上，我們需要首先戰(zhàn)勝自己，先圖立于不敗之地，而后求發(fā)展?！?br/>　　萎靡?guī)啄旰螅瑖a(chǎn)品牌手機(jī)準(zhǔn)備在國內(nèi)市場打一場翻身仗，這場戰(zhàn)斗的幕后指揮之一，就是善于解決亂象的“外科手術(shù)專家”劉飛和他的國際化管理團(tuán)