韓青：逆勢而上

　　韓青是個樂天派。很多在外界看來是問題的問題，這位TCL多媒體科技控股有限公司副總裁、中國區總經理都能用一套已經爛熟于心的“理論”一一化解。
　　在眾人眼中，國際化帶給TCL人更多的一定是痛。但在韓青的臉上，你卻絲毫找不到陰霾的影子。也許，他不是一個喜歡外露的人。
　　2007年6月18日，TCL集團在北京發布了最新的品牌戰略。其間，TCL集團總裁李東生對媒體透露，TCL將基于“消費者洞察系統”，著力構建融“設計力”。“品質力”和“營銷力”為一體的“三力一系統”，在未來十年將TCL打造成中國最具創造力的品牌。
　　實際上，這次“TCL集團26年以來對品牌形象所做的最大一次革新”，正是他們在國際化的過程中學習到的。
　　“我是受三星、蘋果、索尼等公司的啟發。”韓青說，“在走向國際化之后，我才知道，原來人家是這么做的。”
　　事實上，韓青所在的多媒體部已經行動起來了，一個由中、美十幾名專家組成的團隊歷時半年多得出的“洞察結果”，在7月11日TCL多媒體部的內部會議上初次亮相，
　　對于消費者洞察，韓青等TCL集團的高層管理者早就有所意識，但真正將其歸納為一套體系的，則是全球最大的傳播服務公司之一——奧美。他們在受TCL邀請后，進駐TCL集團一年有余，最終為其打造出了“三力一系統”。
　　此前，TCL亦曾邀請國際著名咨詢公司麥肯錫為其做項目咨詢。
　　“無論是奧美還是麥肯錫，每一次都會帶給我們進步。”在韓青看來，這實際上取決于一個企業的進取心。麥肯錫進入中國后，曾為很多中國企業做過咨詢，其中既有失敗，也有成功的案例。“但TCL不會在意麥肯錫過去做過哪些失敗的案例。關鍵是他們能夠帶給我們什么，哪些是值得我們學習的。”
　　“抱著這種心態，某一次學到的東西或多或少，但都會逐漸轉化為我們企業自己的東西。漸漸的，我們積累的將越來越多。”韓青說，“現在我們正處于逆境的狀態，但是我們也不會放棄這種進取心。”
　　
　　向上突圍
　　
　　2007年6月8日，TCL宣布：全面啟動全高清戰略。
　　“其實以前我們就有全高清的產品了。”韓青對《中國新時代》說，之前TCL更多的是將“全高清”作為一種形象性的產品，表示他們有這種研發和生產能力，但進入2007年，他們才開始從戰略角度大范圍地推出全高清產品。
　　然而，除了推出TCL的全高清戰略，韓青還在那一次的發布會上指責某些外資品牌用一些“犧牲了彩電品質和功能的低配置產品”迷惑國內消費者的做法。
　　每逢“五一”勞動節，按照慣例，各商家都會大打促銷牌。今年的“五一”，外資品牌也加入到了降價的隊伍中來，令不少消費者為之欣喜。
　　外資品牌與中國本土彩電的價格差距在縮小。我們的優勢在哪里?一些業內人士開始擔憂。
　　韓青卻不以為然。當他在市場上調查一圈，發現外資品牌的某些產品在降價后居然賣得比TCL的還要便宜時，著實高興了一番。“我分析了一下，這其中就兩個可能性，要么是他們虧欠了，因為外資產品的生產成本高，要么就是他們的產品做得比我們差。”
　　因此，當有人對外資品牌的彩電降價發怵時，韓青卻“根本沒當回事”。
　　實際上，從去年開始，外資品牌就有下拉產品線的跡象。這一切的背后，是中國彩電行業新一輪競爭格局的顯現。
　　在CRT時代，初八彩電業的中國企業在技術方面積累十分有限。8000元以上的高端產品市場基本為外資品牌所壟斷；5000－8000元的產品，以外資品牌為主，中資品牌為輔，依靠成本優勢的中資企業，產品只能集中在5000元以下的產品范圍之內。
　　然而進入平板時代，彩電市場的競爭格局發生了變化。
　　在一份由國家信息中心信息資源開發部市場信息處編寫的《2006年度平板彩電白皮書》中，對2006年中國液晶電視的市場份額進行了如下描述：“國產品牌以銷售量占有率64.46％，銷售額占有率52.28％的市場份額繼續領先國內市場。”
　　2007年4月26日，中國電子視像行業協會和賽諾市場研究公司發布了《中國彩電研究藍皮書》系列，其中對2007年一季度中國彩電業的整體表現做了初步總結：“從整個第一季度的市場表現看，外資品牌在一級城市逐漸取得了優勢地位，平板電視銷售額比重達到59％。”
　　盡管由于諸多原因，各種調查機構在中外彩電品牌的市場占有率方面目前還沒有一個統一的觀點。但根據已有的數據能夠看出，雙方在平板電視這輪新的競爭中，正處于“勢均力敵”的狀態，而不再是過去外資品牌獨霸中，高端市場的局面了。
　　在目前的平板電視市場中，8000元以上的產品，仍以外資品牌為主，中資品牌為輔：但在5000－8000元的中端市場上，市場形式已變為中資品牌為主，外資品牌為輔：5000元以下的產品，仍以中資品牌為主。
　　事實上，由于外資彩電的品牌策略有所調整，即將產品線向下延伸，這就給中國的彩電品牌以更大的上升空間。
　　“我們不能再‘往下’走了，我們必須要‘向上’突圍。”韓青說，TCL為此還投資3億元，用于近兩年的全高清產品的開發。“這次升級意味著我們的產品和外資品牌在更高層次上展開了競爭。”
　　在推行全高清戰略之后，TCL今后60％的平板彩電都將是全高清產品。“我們不能再依靠低成本這個過去的老優勢，現在我們需要強化的是產品品質的優勢，把這兩個優勢結合起來，我們就是最優秀的。”韓青說。
　　
　　關節S關鍵
　　
　　由于外資品牌的產品線逐漸向下延伸，而中資品牌的產品線開始向上拓展。可以說，在新一輪的平板市場大戰中，雙方已經開始了“正面交鋒”。
　　然而，目前制造屏以及機芯方案這兩項核心技術，依然由韓國、美國和臺灣等幾個國家和地區的專業廠商掌握，中國企業大多依然停留在整機制造上。對于一向有核心技術情結的中國企業而言，進軍上游產業，始終是冀望突破的重點所在。
　　由于液晶屏的生產屬于技術和資金密集型行業，一條液晶生產線的投資少則幾十億元，高則上百億元，而缺少資金與技術實力的中國彩電企業，沒有一家能夠獨立完成這種投資生產。
　　中國彩電企業曾一度想過聯姻的方法。2006年初，在深圳市政府的牽頭下，TCL與長虹、創維、康佳三家彩電巨頭聯手深圳市深超科技投資公司，共同成立了深圳聚龍光電有限公司，欲協同開拓上游液晶面板市場。
　　然而，由于對于產業前景持不同觀點等原因，幾家彩電巨頭最后紛紛另尋合作伙伴。“聚龍”也在經歷了一番股東變化后，不再是當初各家彩電液晶面板聯合體的“聚龍”了。
　　TCL也在尋找自己的方式進軍上游。
　　2007年6月16日，TCL集團發布公告，表示將通過向不超過十名機構投資者采用非公開的方式發行股票，募集不超過22.9億元的資金。公告明確表示，其中不超過7.4億元的資金將用于投資中小尺寸的液晶電視模組一體化制造項目，不超過6.5億元的資金將用于投資大尺寸高清晰液晶電視模組一體化制造項目，不超過6.5億元的資金將用于對TCL多媒體的增資，2.5億元資金則將用于補充公司的流動資金。
　　據TCL介紹，“模組是介于上游液晶面板與下游液晶電視整機的一種關鍵半成品”，有了模組，下游整機廠再配上整機電源、數字視音頻解碼電路、外殼等加工成整機。在其后TCL提供的新聞稿中，有這樣的描述：一體化設計后的液晶電視相對于模組、整機獨立設計的成本將下降約30％。另外，模組將給予TCL在整機性能提升及個性化設計、新技術應用上更大的靈活性。從長期來看有利于TCL集團建立差異化優勢，在與其他家電廠商的競爭中保持領先。投資建立模組廠也是整機廠取得成本控制權的第一步，整機廠可在自主生產模組后，逐漸切入其它投資和技術風險較低的部件，進而增加整個產品的附加值。
　　“從集團的發展戰略角度，進入上游做屏已經是一個既定性的決策了。”對此，韓青并不諱言。“做屏是非常重要的。如果我們有實力，我們就要往上延伸，如果國家支持的話，我們就要在屏廠做出比3億元還要大的投入。”
　　很明顯，掌握上游資源，不僅能獲得更大的利潤空間，也增添了一分產業安全，哪家企業不希望如此呢。但對于已經處于虧損狀態的TCL集團而言，首先要過的就是融資這關。“我們也想在全球像三星那樣獲得上游制造的壟斷性優勢，但這是由投資決定的。”韓青說。
　　目前對于TCL而言，主要的精力還只能放在整機制造上。但韓青依然很有信心，“對于整機制造，我認為我們在平板時代比CRT時代更具有優勢。”
　　在CRT時代，造屏和機芯方案這兩項上游產業鏈中的關鍵環節，同時被索尼等日本廠商牢牢掌握。而在進入平板時代，上游產業鏈條被更細化地分解后，又分別有多家廠商參與其中。
　　例如，造“屏”的上游資源掌握在德國企業手中，而生產“屏”這一環節則由韓國和臺灣的三家企業掌控。此外，機芯方案也分別由幾家企業同時掌握。
　　也就是說，在CRT時代，還有企業能夠“通吃”上游，但在平板時代，競爭者的數量在增加，已經沒有哪家企業能夠獨“享”上游產業鏈了。
　　平板時代，對于整機制造商而言，意味著更大的選擇和發展空間，同時也對其整合資源和消化技術的能力提出了更高，更新的要求。
　　“我們的核心競爭力是整合技術的能力。”韓青解釋，對于他們這種目前做整機的企業而言，核心就在于掌握“關節技術”，而不是“關鍵技術”。對此，他以波音公司為例：波音既不掌握發動機技術，也不掌握上游原材料，但這并不妨礙其成為世界上最大的飛機制造公司。“把最新的技術趨勢和消費者的各種需求整合到一起，做出受市場歡迎的產品，就是我們的任務。”
　　
　　國際化起步
　　
　　也許是企業文化使然，當外界以悲觀態度面對某種變革時，TCL卻認為，其中必然孕育著轉機。例如有人提出，進入平板時代，中國的彩電企業將進入“微利時代”。韓青卻認為，“平板時代，給做整機的TCL提供了新的機遇。”
　　去年，TCL在歐洲的彩電業務才剛剛“止血”(2006年10月30日，TCL集團董事會發布公告，宣布重組多媒體歐洲業務)。國際化帶給TCL的不僅僅是開拓海外市場的經驗與教訓，更重要的是給整個TCL一種“由內而外”的改變。
　　“國際化給我們帶來的一個寶貴經驗，就是真正明白了什么是周期性管理。”韓青說，過去中國企業缺少的就是周期性管理的經驗，因此往往在面臨技術革命時敗下陣來。從黑白電視到彩色電視，從CRT電視到平板電視，乃至今后的SED和OLED電視。技術變革一浪接著一浪。“一旦懂得了周期性管理，我們就知道在什么時間做什么事。”
　　在新一輪的平板電視競爭中，TCL選擇了全力以赴做液晶，而不是等離子。韓青解釋：“關鍵要看上游的投資更多的是投向了哪里。根據目前的情況，更多的財團將資金投向了液晶，而等離子的生產線在逐步減少。從這個角度講，既然連上游投資都在逐步減少，那它(等離子)哪有市場呢?”
　　國際化帶給TCL的苦，他們已經嘗到，而國際化帶給TCL的甜，他們才剛剛開始體會。
　　除了周期性管理的經驗，TCL學到的另一項“本事”就是如何建設品牌。
　　2007年6月18日，TCL集團發布了新品牌戰略。這項新戰略的背后，是歷時一年多的準備、調查和總結。
　　實際上，TCL正是在實施了國際化戰略，“走出去”幾年后才發現，他們過去采取的品牌戰略思路是不清晰的。
　　過去，不僅僅是TCL，家電企業的品牌建設往往過多地強調服務或者突出產品某一方面的功能。而在重新梳理思路后，TCL才認識到，“作為電子消費類的企業，要基于產品來建設品牌，而產品又要基于人。”韓青說，“做產品，首先就要對消費者有所洞察。所以我們的品牌戰略是‘三力一系統’。”意即在洞察消費者未來潛在的需求和消費方向后，再通過“設計力”、“品質力”和“營銷力”為消費者提供最優秀的產品和服務。
　　對于TCL，“三力一系統”不僅是一個全新的品牌戰略，也改變了其制造產品的標準；過去，完全以生產技術、生產質量為標準；未來，將以消費者的感覺作為標準。一切，都將從“人性化”的角度出發。
　　就在去年TCL的新品牌戰略正在制定時，韓青所在的多媒體部就已經行動了起來。他們邀請了美國和中國的心理學家，社會學家，組成了一支10余人的團隊，專門做“消費者洞察”。
　　這些專家到消費者的家中了解其消費行為和習慣，他們還到商場拍照片，拍攝消費者的行為，而不是去詢問。
　　也就是說，他們是通過消費者的身體語言來發現其需求的。“消費者使用電視，會有很多想不到的地方。例如他們可能會覺得在某些地方不方便，但不知道怎么去表達。然而無論喜歡與否，他們都會通過行為表現出來。如果讓他們說，可能還會‘言不由衷’。”
　　理清思路后，TCL找到了和國際品牌差距的問題所在。“我們不是超不過他們，而是過去做品牌的思路是有問題的。”韓青說，如果從視野的角度講，TCL已經可以稱為是國際化的企業了，但從市場的角度來講，他們還只是正在走向國際化。
　　“要做成最優秀的國際化企業，還需要時間。只要我們每一天都在努力，就一定會實現這個愿望。”韓青自信地