太陽照常升起

　　從輝煌到失落再到重新崛起，Sun經歷了諸多的商業磨難。進入后創始人時代的Sun又能否保持其昔日的光芒呢?
　　
　　早在Google誕生十幾年之前，有一家公司也曾像Google那樣名震江湖。這就是麥尼利等人1982年創立的SunMicrosystems公司。那一年，麥尼利年方二十七，正是血氣方剛之時。公司成立后短短5年時間，Sun的銷售額就達到了5億美元。“網絡即是計算機”(dotin dot.com)，以及那個被演繹得與原意已相差十萬八千里的名詞 一爪哇(Jova)，都是Sun引以為豪的杰作。
　　2001年，Sun將總部搬到了美國加利福尼亞州桑尼維爾的一個老的精神病院。巧合的是，也正是在這一年，這個“風水寶地”見證了如日中天的sun猛然之間失去了光芒。
　　從2001年到2005年，Sun的營業收入逐年下滑，股價也從64美元暴跌至5美元。
　　幾年的煉獄煎熬之后，終于烏云漸散，“太陽”依舊升起。2006財年，該公司營業收入增長了18％。2007年第3財季，其凈利潤達到了6700萬美元，而2006財年同期它還虧損2.17億美元。
　　
　　庶民的勝利
　　
　　Sun的回升表明，其業務戰略調整已初見成效。多年來，該公司一直以高端服務器為主。2001年之所以成為Sun階段性分水嶺，就是因為從這年開始，市場需求的重心逐漸向中低端轉移。由于缺乏低端產品，Sun的市場份額急劇下降，最多時下滑幅度超過30％。到2004年，該公司在美國服務器市場的份額已跌落到第四。
　　在Sun前總裁詹德(現任摩托羅拉CFO)任內，該公司就收購了一家公司，試圖向低端拓展，但未能成功。究其原因，主要是Sun依然抱著固守高端的幻想。這不難理解。該公司高端服務器的芯片和操作系統都是自行開發的，而且每年還不得不為此投入巨額資金進行升級。而市場上的低端服務器采用的是英特爾或AMD的芯片和Linux操作系統，成本遠低于Sun。因此，Sun擔心向低端移動會引發高端業務的“雪崩”，最終它也會因而葬身其中。這與麥尼利的判斷也有很大關系。他一直堅信，低價服務器不會對Sun造成真正的威脅。
　　然而，市場趨勢卻是無法阻擋的。與其徒勞地螳臂擋車，不如順勢而為。面對著殘酷的現實，Sun不得不后退。它開始降低產品價格。2004年，它又邁出了重要的一步——與AMD結盟，推出了采用AMD芯片的服務器。Sun的意圖很明顯。它希望以低端帶動高端，保持二者之間的平衡，避免因發展低端而使其高端市場受到侵蝕。
　　結果證明，Sun無奈之下的轉變是明智的。低端的“庶民”最終獲得了勝利。據國際數據公司(IDC)的調查，2006年第3季度，Sun的服務器市場份額回升到了10％。令Sun興奮的是，其市場排名盡管仍居IBM和惠普之后，但已超過“低端為王”的戴爾。其服務器營業收入也增長了15.8％，達到13億美元。不過，Sun的市場份額與巔峰時期的16.7％相比還有不小距離。
　　當然，即使如此，依然有人對Sun持懷疑態度。國際數據公司服務器行業分析師弗農·特納就表示，激烈的競爭加上硬件相對低的成本導致客戶忠誠度大大下降，在這種情況下，Sun將如何進行差異化競爭就是一個很大的問題。IBM和惠普在提供高端服務器時，服務就是它們的差異化競爭利器之一，這種優勢是Sun所不具備的。晨星公司則指出，服務是Sun的弱點，這個弱點在Sun的高端服務器推出×86服務器后仍會繼續存在。
　　對此，去年上任的CEO施瓦茨卻有另一番看法。他表示，Sun的核心競爭力已經改變，它不再只是一家高速服務器生產商，而是網絡基礎設施提供商。不論施瓦茨如何定位，有一點卻是他無法回避的——許多IT顧客仍然認為Sun的價格過高。
　　
　　重尋失去的平衡
　　
　　以系統論的觀點來看，系統中的各要素必須保持動態平衡，一旦各要素長期嚴重失衡，系統就會崩潰。Sun前幾年陷入困境，除了有大環境方面的原因之外，還有很重要的原因，就在于它是一家失衡的公司。一些員工和分析師表示，Sun雖然工程人才濟濟，但缺乏優秀的管理人才；雖然研發投入很大，但對營銷重視不夠；雖然是技術潮流的引領者，但不知如何將技術優勢轉化為盈利。Sun的一位前經理指出，自從成立以來，Sun就一直重想象輕執行，說得多做得少。
　　對成本的輕視突出反映出了Sun的這個特點。2000年底，技術行業衰退開始時，Sun幾乎所有的高管，包括當時的首席科學家比爾·喬伊和前總裁愛德華·詹德都力勸CEO麥尼利少一些幻想，多一些實際，但麥尼利依然故我。
　　施瓦茨上任后采取了一些措施，努力重構公司的平衡，包括控制成本與保持創新活力之間的平衡，研發與營銷之間的平衡等。但是，任何一項努力都很難一蹴而就。
　　為避免裁員造成人心惶惶，打擊SUn原本就不高的士氣，剛上任時，施瓦茨并沒有為了控制成本而大規模裁員，而是采取了折衷措施，鼓勵員工在家遠程辦公。但是，這個舉措只能在一定程度上緩解Sun的成本壓力，裁員最終還是難以避免。2006年5月，該公司公布了一個增長計劃，其中包括在6個月內裁員約4000至5000人。據一名主管透露，裁員力度有可能還會加大。為了控制成本，Sun還搬離了桑尼維爾的那家精神病院。Sun的目標是爭取到2007財年底，營業利潤率要達到4％。
　　在裁員的同時，人事調整也同步進行。2007年3月27日，Sun宣布原負責公司存儲事業部的執行副總裁顏維倫(David Yen)改任負責微電子事業部執行副總裁，原負責磁帶存儲工程設計的副總裁約翰t賓遜接替顏維倫。這是一個月之內其存儲事業部進行的第二次人事調整，其目的是進一步優化公司的資源結構。
　　研發與營銷之間的失衡也有所改善。麥尼利是技術偏執狂。多年來，Sun對研發的重視到了近似偏執的地步。2005財年，該公司的研發費用是20.5億美元，占營業收入的15.5％。與此形成對比的是，營銷則相對較弱。現在施瓦茨改變了這種狀況。
　　施瓦茨強調，一定要進行嶄新的營銷體驗。在這種思路的指導下，Sun的營銷方式悄然發生了變化。搜索和博客成為其主要營銷手段。現在，普通消費者很少再有人知道Sun的廣告，因為該公司多數廣告都是以搜索主題詞的方式出現或在其4000個博客中被提及。施瓦茨表示，博客是一種與市場聯系緊密的更有效手段。據悉，他的博客用10種語言發表，其個人網頁每個月能吸引50000人次。
　　去年，Sun公司又大膽地推行了先試后買計劃。根據該計劃，對Sun產品感興趣的顧客可以在60天內免費試用其部分硬件。在試用期內，顧客可以試用Sun的服務器或存儲設備。試用期結束后，顧客如果不喜歡，可以將其無償地退還給Sun。據該公司負責品牌和營銷的高級主管表示，該計劃大獲成功。此舉使以前那些可能永遠也不會與Sun接觸的客戶有機會深入了解該公司的產品。計劃實施迄今，Sun的新客戶已經增加了數百家。
　　在重構平衡的同時，施瓦茨也進行了一系列的創新試驗，比如免費提供開放源碼版的軟件，為愿意與Sun簽訂服務協議的企業客戶出售計算時間等。但是，迄今為止，施瓦茨的試驗仍未轉化為實實在在的利潤。顯然，對于Sun的未來道路，施瓦茨仍在摸索之中。
　　
　　自信向前一步是偏執?
　　
　　不可否認，Sun的發展深深打上了麥尼利特立獨行個性的烙印。Sun所走的道路與蘋果電腦公司不乏相似之處。像蘋果公司一樣，Sun一開始的定位也是做高端產品，而且堅定不移地拒絕與微軟和英特爾“合流”，而是堅持使用自己開發的芯片和操作系統，自成一體。像蘋果電腦一樣，Sun的系統與所謂的Wintel(微軟英特爾)系統勢不兩立，無法相互兼容。麥尼利曾經成功說服經理們，用Sun自行開發的芯片取代摩托羅拉的芯片。1995年，Sun幾乎所有主要競爭對手，包括惠普、IBM和數字設備公司都在開發能運行新版本Windows系統的服務器。華爾街希望麥尼利也能“認清形勢”，隨著潮流走。但麥尼利不為所動。他把資金投入到開發Sun自己的操作系統軟件Soloris上。結果，麥尼利再次成功了。
　　這種執著帶來了回報。Sun的服務器不論是在運行速度、可靠性，還是安全性方面部比對手們的服務器優越。在20世紀90年代末那段迄今仍讓人神往的技術繁榮期，Sun的銷售額和利潤獲得了爆炸式的增長。
　　然而，正如一場強烈地震足以改變世界版圖一樣，某個偶發事件也會改變許多公司的命運軌跡。Sun就是其中一個。技術泡沫破滅形成的巨大商業海嘯幾乎是在頃刻之間吞沒了Sun往昔耀眼的光芒。
　　在技術行業的滿目瘡痍之中，麥尼利聽到了來自公司內外的逆耳之言減少研發投入、裁員、順應客戶需求推出低價服務器等等。這次，麥尼利的執著變成了固執己見。他嚴重低估了衰退的程度以及客戶對低端服務器的需求。他判斷，技術行業很快就會復蘇。在這種情況下改弦易轍是短視行為。喜歡下大賭注的麥尼利甚至對經理們說，如果他錯了，他愿意承受來自華爾街和Sun董事會的壓力。結果，他真的錯了。2000財年，Sun的營業利潤為23.93億美元，2001財年銳減至13.11億美元，2002財年轉為虧損，2003財年虧損擴大到27.24億美元。
　　據3名內部人士回憶說，1997年Sun開了一個規劃會。幾名工程師在會上提請公司警惕英特爾低價芯片對Sun造成的日益嚴重的威脅。負責Sun在日本業務的吉恩班曼建議，改用英特爾的芯片。他認為，英特爾的芯片不僅與Sun公司的Sparc芯片一樣強大，而且使用成本低30％。這個建議遭到一些人的反對。最后，麥尼利一錘定音。他明確表示不會采用英特爾的芯片。現在，英特爾芯片的運算速度相當于Spare芯片的兩倍。這成為麥尼利的一大憾事。他說，他最大的遺憾就是沒有在六、七年前采用英特爾的芯片。現在，Sun與英特爾已結束多年的敵對，化干戈為玉帛，開始進行前所未有的合作。根據今年1月份兩家公司達成的協議，Sun從今年6月起開始在其服務器中使用英特爾的芯片。
　　麥尼利的偏執同樣表現在削減成本的問題上。2000年底，一些高管開始建議麥尼利削減成本，因為美國股市在當年3月份已開始下跌。就連一貫熱衷于研發的首席科學家比爾·喬伊也勸麥尼利采取有力措施削減成本。到2001年初，連總裁愛德華·詹德也開始感到有些擔憂了。在一次會議上，詹德說，思科公司CEO錢伯斯對他說，思科預期當年營業收入會大幅下滑。詹德對他的部下說“難道我們不應同樣擔憂嗎?”然而，麥尼利不予理采。
　　2006年，麥尼利終于卸下擔任多年的CEO之職，由比他小11歲的施瓦茨接任。Sun進入了后創始人時代。施瓦茨大學畢業后在麥肯錫公司當了一段時間的咨詢師。1996年，Sun收購了施瓦茨領導的燈塔設計公司。在Sun公司，他曾負責過產品開發、銷售、營銷和運營、企業戰略規劃等。
　　在許多方面，施瓦茨都與麥尼利有顯著不同。麥尼利喜歡喝百威啤酒，而施瓦茨喜歡喝葡萄酒，麥尼利愛玩曲棍球，而施瓦茨喜歡跑步，麥尼利留短發，而施瓦茨扎著馬尾辮。施瓦茨住在舊金山，而不是像許多硅谷的高管人員一樣住在硅谷附近。施瓦茨還是《財富》500強公司中唯一的開個人博客的CEO。他善于妥協與協調，這也與麥尼利的剛愎顯著不同。
　　麥尼利如此評價施瓦茨：自從施瓦茨1996年來到Sun之后，他就是公司的一股推動力。
　　那么，與麥尼利及其他不少技術公司CEO都不同的施瓦茨又將把Sun推向何方呢?施瓦茨不止一次地表示，也許Sun的未來在于自己銷售服務的能力，而不是軟件或硬件業務。
　　剛過不惑之年的施瓦茨不可避免地要直面公司內外的懷疑。2003年4月，Sun任命施瓦茨·喬納森擔任總裁和首席運營官時就遇到過類似的情況。據了解，麥尼利在宣布任命施瓦茲為總裁前，曾打電話告訴其他經理，結果他們聽了之后都默然無語。
　　施瓦茨出任CEO以來，Sun的變化是有目共睹的。但是，市場相信的不只是變化，更重要的是實實在在的利潤。這才是對與麥尼利一樣自信的施瓦茨的真正考