基于價值鏈管理的集團公司資金控制

　　摘要：集團公司是我國國民經濟發展的主導力量，而集團公司中母子公司均為獨立法人主體的事實決定了母公司對子公司進行財務控制的困難性，這是集團公司面臨的共同難題。本文以集團公司論述了我國集團公司財務控制的有關問題，主要就以價值鏈為核心思想的集團公司資金控制作了詳細論述。
　　關鍵詞：集團公司 財務控制 價值鏈 資金控制 物流
　　中圖分類號： F275文獻標識碼：A
　　
　　一、我國集團公司財務控制的現狀及問題
　　
　　我國在實施大公司、大集團戰略中，雖然迅速組建了一批集團公司，但其管理水平的提高明顯滯后于組建速度，財務現狀令人擔憂：隨著集團公司規模的不斷擴大，集團總公司對各級子公司的控制能力越來越弱，缺少有效的手段和方法；集團總公司無法監控其各級子公司的財務狀況，集團財務風險越來越大；財務與業務相互脫節，集團成本失控，供應鏈周轉率低下等等，主要存在以下問題：
　　財務管理體制不夠完善，財務管理缺乏一體性。財務控制主要是通過控制集團母公司及其子公司的財務活動和財務關系，促使與財務活動有關的各方面按照財務要求的行為規范去活動。從我國目前的情況看，財務控制主要集中于事后控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制。集團公司自身沒有建立起貫通母子公司的財務控制機制，財務控制各自為政，母公司不能從集團公司戰略高度來統一安排投資、融資活動，整個集團盲目擴大規模，投資結構欠佳，對外舉債失控，財務結構極為虛弱，集團整體利益受損，使集團內部財務政策不能達到一致。
　　資金運作不規范。目前，集團公司的資金運作存在以下問題：一是集團公司資金條塊分割嚴重。二是集團公司存量資金盤活效果差。三是集團公司內部聚積大量的沉淀資金。四是資金散亂。五是監控乏力，許多企業的資金流向和控制脫節，母公司難以及時掌握子公司財務資金變動情況，資事前控制乏力，事后審計監督走過場，財務風險極大。
　　公司治理結構缺陷導致財務控制不力。在我國，相當多的集團不是以產權聯結起來的。即使有產權關系的集團，也大多是通過行政劃撥形成的，產權只是一個很少被提及的概念。所以，許多集團并未依產權建立起有效的公司治理結構。具體表現為：股權的人格化未形成，公司不設董事會，致使股權代表缺位，失去實際控制權。
　　信息系統不完善，財務信息虛假?，F代企業理論認為，信息不對稱以及由此引起的對內部人監控的困難是內部人取得事實控制權的根本原因之一。在集團中，多層次的企業結構本來就拉長了信息的傳遞行程，不完善的管理體制進而增大了信息虛假的可能性。
　　缺乏健全有效的財務監督。目前，我國集團公司存在著財務信息失真、財務濫收亂支、國有資產流失等與財務工作密切相關的問題，這表明我國現實企業管理中財務監督十分薄弱，內部會計監督乏力，內部審計形同虛設；外部監督乏力，國家審計“講人情”現象嚴重，社會審計總體有限。
　　總之，在集團公司財務控制中存在著這樣那樣的問題，切實做好財務控制已是集團公司管理的當務之急。
　　按照控制論原理，只有控制了關鍵性環節以后，才能更有效地對全局進行全面控制，所以，本文主要選擇了對集團公司財務控制起決定性作用的資金控制進行重點論述。
　　
　　二、以價值鏈管理為核心思想的集團公司的資金控制
　　
　　參照波特價值鏈分析學說，價值鏈管理將企業的業務過程描繪成一個價值鏈，也就是說，價值鏈管理就是將企業的生產、營銷、財務、人力資源等方面有機地整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使它們形成相互關聯的整體，真正按照“鏈”的特征實施企業的業務流程，使得各個環節既相互聯系，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力，使企業的供、產、銷系統形成一條珍珠般項鏈—“價值鏈”。
　　通常集團公司可以劃分為縱向一體化、相關多元化和非相關多元化集團公司。這里我們重點闡述相關多元化集團公司的價值鏈活動。
　　由于相關多元化集團公司內部的價值鏈是相互交叉的，這說明集團內部的價值鏈活動是可以共享的，因此我們可以通過價值鏈活動流程來整合整個集團公司的資源，不僅可以減少集團內部重復建設所帶來的資源浪費，而且可以將資金流和業務流進行整合從而達到對資金的集成控制。
　　 第一， 實現過程：
　　業務流程重組。集團公司改革的方向首先應該是真正按照“鏈”的特征改進企業的業務流程，使各個環節既相互聯系，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力，使集團公司的供、產、銷系統形成一條珍珠般項鏈—“價值鏈”。盡管財務部門涉及到企業的每一項活動，但傳統上它只對財務的收支進行管理，對財務收支的源頭—業務活動很少涉及。要以價值鏈管理的思想對資金進行控制，勢必要對企業工作流程按照價值鏈活動進行重組。首先要打破企業部門內部界限，重組集團公司內部的工作流程，建立流程型群體，實現財務、業務的一體化和集團內部財務管理與業務管理的集成；然后集團內部的業務流程重組推廣到整個供應鏈，集成從購買原料到為顧客提供有價值的產品和服務的一連串作業活動，減少供應鏈中不必要的不增值活動，實現集團內部資金控制和價值鏈的結合。
　　組織結構調整。流程重組后就要按照價值鏈活動流程對整個集團公司的原有職能型結構進行調整。現在許多大型集團公司基本上采用的都是事業部制的組織結構，雖然這種結構在一定程度上緩解了集權與分權的矛盾，但是究其本質，它仍然是包含很多層次的金字塔結構，實行縱向管理，各部門之間缺乏聯系難以協調。在資金控制方面，其典型的特征是資金的調度和協調只通過母公司的財務部與子公司的財務部之間進行，在各職能部門之間就資金運動展開。這種資金控制模式與公司的業務流程、價值鏈的形成及外部的經銷商脫節，使得整個集團公司的資金不能從源頭進行控制、大量資金沉淀在非增值環節。因此，要徹底打碎傳統的垂直式的金字塔組織結構，建立一種全新的水平式的流程化的組織結構。
　　集團內部財務集成化管理。為了實現集團公司物流、資金流和信息流的高度統一以及財務的實時管理，在集團內部必須實現財務的集成化管理，也就是利用現代網絡技術和信息集成方法，將財務與業務、與價值鏈集成起來，追求整體效率的提高。實現從傳統財務管理模式到集成化財務管理模式的演變，要經歷“三步走”的目標：第一步，實現集團內部財務上的集成。將所有下屬機構的財務信息統一核算、集中管理，下屬機構成為一個財務報賬單位，從而可以節約基層單位財會人員和會計費用支出。通過財務結算中心網絡實現在整個企業內調度資金只是一瞬間的事，使暫時閑置的資金隨時可以找到用途，極大地提高了資金的使用效益。
　　第二步，實現集團內部財務與業務的集成。將財務管理與業務管理相結合，實現對集團公司內部價值鏈的管理，為此，需要對企業內部工作流程進行重組，精簡中間環節，建立跨職能型群體。
　　第三步，實現集團與整個供應鏈的集成，這是集成化財務管理的最高目標。
　　ERP的核心思想就是實現對整個供應鏈的管理，它借助現代網絡通信技術，可以實現對整個集團的資源整合，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制，其實質是對企業供應鏈、價值鏈及信息鏈上的所有資源進行統籌規劃和使用。所以說，ERP可以實現集團集中式管理，實現集中控制，實現集團規模經濟。目前，越來越多的企業，尤其是大型集團企業，如聯想、海爾、華為等在近幾年內大規模實行ERP，并取得了可喜的成績。
　　
　　第二，資金控制效果預測：
　　與傳統的資金集中控制模式相比，以價值鏈管理為核心思想的資金控制模式預計可以達到以下的控制效果：
　　整合集團內部各價值鏈活動后，實現了集團內部資源的整合，減少了重復投入，節約了資金的支出。
　　按照價值鏈活動流程調整了集團公司的組織結構，使各個價值鏈活動流程處于整個集團的價值鏈鏈條上，可減少資金沉淀在非增值環節。
　　通過把基本流程與支持流程集成起來，將集團公司的資金流、物流、人才流、信息流達到最終集成，形成了一個最大限度共享集團公司資源的管理平臺，真正實現資金控制的最高層次的集成。
　　作者單位：鄭州大學升達經貿管理學院
　　
　　參考文獻：
　　 [1]張志剛等.集團公司理財[M].北京：中國財政經濟出版社，2001.89-92.
　　 [2]湯谷良.財務控制新論[J].會計研究，2