供應鏈管理模式淺析

　　摘要：供應鏈管理在中國引起很多學者的廣泛關注和研究，特別是對現代管理理念的創新提供了很好的啟示，本文對供應鏈管理模式進行理論介紹的同時分析其與傳統管理理念的不同，特別是供應鏈管理模式實施需要企業進行業務流程再造。
　　關鍵詞：供應鏈管理 模式 流程再造
　　中圖分類號:G647文獻標識碼：A
　　
　　一、 供應鏈理論概述
　　
　　供應鏈管理起源于本世紀80年代后期，是在工業發達國家興起并迅速發展的一種全新的管理思想和實踐。全球性的競爭使得市場變化太快，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度趕不上市場變化的速度。以虛擬企業或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式的提出為供應鏈管理奠定了理論基礎。
　　國際上對供應鏈管理的早期研究主要集中在供應鏈的組成，多級庫存，供應鏈財務等方面，主要解決供應鏈操作效率方面的問題。近年來的研究主要把供應鏈管理看作一種戰略型的管理體系，研究擴展到所有加盟企業的長期合作關系，特別是在合作制造和建設戰略合作伙伴關系方面，而不僅僅是供應上的鏈接問題，更偏重于長期計劃的研究。
　　早期的觀點局限于企業的內部操作層上，注重企業自身資源利用，認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程，它是指把企業外部采購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程，有些學者把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯，用來表示與供應商的關系。但這種關系僅限于與供應商之間，而且各供應鏈中的各個企業獨立運作，忽略了與外部供應鏈成員企業的聯系往往造成企業間的目標沖突。后來，供應鏈的概念注重了與其他企業的聯系，注重了供應鏈的外部環境，美國的Stevens認為“通過增值活動和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的物流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點”。最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商及至一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。哈理森進而將供應鏈定義為：供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網絡。
　　
　　二、供應鏈理論模型
　　
　　供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商，零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。其結構模型如下圖：
　　
　　從供應鏈的結構模型可以看出，供應鏈是一個網鏈結構，由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成。因此，供應鏈主要具有以下特征：
　　動態性。指供應鏈管理因企業戰略和適應市場需求變化的需要，其中節點企業需要動態更新，以滿足核心企業的戰略需要，這使得供應鏈具有明顯的動態性。
　　面向用戶需求。供應鏈的形式、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發生，并用在供應鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產品/服務流、資金流運作的動力源。
　　交叉性。供應鏈節點企業既可以是這個供應鏈的成員，也可以是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，增加了協調管理的難度。
　　大量的研究結論表明，供應鏈有兩種不同的運作方式。一種稱為推動式，一種稱為牽引式。推動式的供應鏈運作方式以制造商為核心，產品生產出來后以分銷商逐級推向用戶。分銷商和零售商處于被動接受的地位，各個企業之間的集成度較低，通常采用提高安全庫存量的辦法應付需求變動。因此，整個供應鏈上的庫存量較高，對需求變動的響應能力較差。牽引式供應鏈上的驅動力產生于最終用戶，整個供應鏈的集成度較高，信息交換迅速，可以根據用戶的需求實現定制化服務。采取這種運作方式的供應鏈系統庫存量較低。
　　作為供應鏈管理戰略內容之一就是要選擇適合于自己實際情況的運作方式。
　　
　　三、供應鏈管理模式下的業務流程再造
　　
　　1.業務流程再造的內涵和范圍
　　供應鏈管理模式下的業務流程再造是指以供應鏈管理思想為指導，對供應鏈中的業務流程進行分解、整合、重新設計的過程，使供應鏈中流程實現最佳的協調和配合，以提高整個供應鏈的效率，提高它的競爭力。它可以劃分為部門內業務流程再造、部門間業務流程再造、企業內業務流程再造和企業間業務流程再造四個不同的層次：
　　部門內層次的企業重組是對生產、銷售等各部門的業務流程進行的再設計。這時的業務流程再設計的中心課題是“如何應對部門內的程序”。
　　? 部門間層次的企業重組是對生產部門和銷售部門等各部門間的業務流程進行再設計。經過重新設計的企業業務流程所形成的組織，能將各職能部門的人員組織在一起，具有靈活機動、適應性強、平行處理許多工作的特點。它的中心課題是“如何應對部門和部門間的程序”。
　　企業間層次的業務流程再造是指發生在供應鏈企業之間的業務重組，這種類型是目前業務流程再造的最高層次，也是再造的根本目的。要求企業重新審視與其他企業的業務方式、關系，它的問題是“如何與其他企業合作”，與其他企業的戰略性合作成為中心課題。
　　2.業務流程再造的重要特征
　　企業發展的非連續性思考。這是業務流程再造的根本特征，也是其區別于傳統管理改進方法的關鍵。整體觀。流程重組理論在分解基礎上的綜合，從整體上把握事務的面貌。流程重組的整體觀強調為顧客服務的及時性、有效性、全面性，并以此為中心對企業的工作進行整合。顧客為中心。其強調從客戶的需要出發來設計整個流程，著眼點是整個流程的順暢、快捷、優質，而不是單個部門的效率，從而使企業流程無論在時間、質量、價格等方面都能輸出客戶滿意的產品或服務。流程導向。流程重組理論要求企業不要把注意力放在既定部門范圍內的、狹義的操作和工作上，而要關注整個的業務流程。建立在信息技術平臺上的管理運行系統。強調人的作用。傳統的管理理論希望員工循規蹈矩、聽從支配。流程重組理論則是希望員工進行自我支配。與此相應，組織的結構便會扁平化，衡量員工績效的重點也會由注重過程變為注重結果。企業整體績效的突變性。這一特征強調的不是一般意義上的業績提升或略有改善，稍有好轉等，而是要使改造落后的整體流程，取得績效的顯著增長或質的飛躍。
　　3.供應鏈管理模式下業務流程再造面臨的問題
　　 如何實現供應鏈中業務流程的整合。供應鏈企業如何通過業務流程再造實現企業間流程的無縫銜接，最終實現供應鏈集成，達到整體最優的狀態。以前企業進行業務流程再造，再造對象往往集中于企業自身內部流程從而改變企業的績效。這是一種局部觀點，單個企業的績效改善并不能保證整個供應鏈的整體優化，這沒有體現供應鏈管理的集成思想。
　　企業如何控制自己的核心業務。供應鏈管理模式下，企業如何確定自己的的競爭優勢，通過業務流程再造，企業應該知道自己的核心流程是什么，然后使其優化。其中的主要在于沒有認識到企業非核心業務流程的存在，例如很多企業都有自己的物流管理系統、庫存管理系統等，這些系統都有一定的職能，是一種增值活動，也是流程再造的對象，但相對于整個供應鏈來說，單個企業的這些活動，一般還不到規模經濟的要求，不如外包給第三方物流公司。因此這些活動完全可以從企業消除，對其再造本身也是分散資源或者說浪費，還可能掩蓋問題真正的原因。供應鏈管理模式下，企業都應該有自己的核心業務，并在這上面形成優勢，實現強強聯合。
　　
　　協調更加艱難。供應鏈管理模式下的企業業務流程再造，可能使企業管理過程的協調更困難，究其原因在于各組織之間的業務流程相互不匹配。首先因為這些業務流程是各個組織獨立創立的；其次，站在不同的立場上，它們通常會具有截然相反的功能。企業的局部優化和供應鏈整體優化之間存在著矛盾，企業的邊界會對流程的完整性造成影響。
　　
　　四、結論
　　
　　供應鏈管理模式推動了企業流程再造，使企業現有的組織結構制約企業管理效率提高的局限被打破，為通過企業內部資源的有效整合和企業現有能力的最大限度地發揮提供了一種可能。特別是企業甄選內部優勢資源分析自存的優勢提供了很好的思路，有很強的實踐意義。特別是中國的正處在上升期的中小企業，確定自己的核心業務和輔助業務方面提供了很好的思路研究。
　　
　　作者單位：煙臺大學經濟與工商管理學院
　　參考文獻：
　　[1]馬士華等著.供應鏈管理[M].北京：機械工業出版社，2000.42.
　　[2][美]邁克爾·波特著，陳小悅譯.競爭優勢[M].北京：華夏出版社，1997.46.
　　[3]唐納德·A·馬燦德等編，呂傳俊等譯.信息管理[J].2002.102.
　　A Analysis About the Mode of Supply Chain Management
　　Li Qinyang
　　（Economy and Business Management Institute，Yantai University）
　　Abstract: Supply chain management has caught many scholars attention and resea