杜邦：創新路上的戰神

　　有許多人喜歡抓住過去不放，而杜邦更喜歡抓住未來。已200多歲的美國杜邦公司至今仍保持年輕態，其“秘訣”就是“隨變”而不“僵化”。
　　
　　
　　埃爾熱的《丁丁歷險記》中有一對杜邦兄弟，他們代表的是可愛和笨拙。這對比利時兄弟的形象在世界頗受人們喜愛。在歐洲，也有一位杜邦，他來自法蘭西，和比利時的杜邦不同的是，這個法蘭西杜邦早在200多年前就蜚聲世界了。
　　
　　法蘭西“政治”向美利堅“財富”轉變
　　
　　18世紀60年代，出身于鐘表世家的老杜邦撰寫了一系列國民經濟研究文章，得到了伏爾泰和杜爾哥等人的關注。他的重農主義著作鼓吹低稅收和自由貿易，他的思想也深深影響了《國富論》的亞當·斯密。可是法蘭西國王路易十五對他的思想卻嗤之以鼻，很快查禁了他的出版物。1773年，他被迫離開法國，在波蘭王室充當家庭教師。翌年，后繼國王路易十六起用重農學派代表杜爾哥為財政大臣，老杜邦也欣然回國，效命新國王。
　　然而，18世紀末的法國正在經歷一場改變歐洲的大革命。1789年，資產階級希望利用財政危機建立起一個以財產為基礎的議會制政府，以對付君主的集權，權利紛爭、以暴制暴，法國混亂到了極點。老杜邦的“思想”自然也得不到實施，1799年，老杜邦絕意離開政壇，拉到幾筆投資后，他決定帶著兩個兒子到北美新大陸做生意，這時他在北美的老朋友杰斐遜離美國總統的寶座已經咫尺之遙了。
　　1802年1月，杰斐遜向舉家移民美國的杜邦表示歡迎和慰問：“我贊同你留在這里的決定，雖然對你自己和家中的成年人來說，我們的風俗習慣的不同和語言的不同將造成實在的不幸。然而，與法國會給你們帶來的恐怖和危險相比，還不是那么不幸。而孩子們會更容易適應這里的環境，我確信，他們在這里一定會比在歐洲更幸福。”
　　同年，杜邦家族在美國特拉華州威明頓市的白蘭地酒河畔創建了杜邦公司，公司總投資36000美元，發起股計18股，杜邦家族占其中12股，占有絕對的支配權。杰斐遜總統顧及和老杜邦的關系，給了杜邦公司第一筆政府訂單。于是，和美國歷史幾乎同步的杜邦公司，開始了200多年的光榮之旅。功成名就的老杜邦也把這份家產傳給了對政治沒有興趣，卻十分喜歡化學小兒子伊雷內·杜邦。
　　伊雷內·杜邦和他父親完全不一樣，站在這美麗的白蘭地酒河畔，伊雷內環顧這個飄散著新鮮草香的農場，只有他知道，不久之后藍圖上的工廠將在這里落成，而草香里面一定會夾雜著硫磺的氣息。
　　
　　技術創新改變傳統生活
　　
　　第一次世界大戰期間，帶給了杜邦巨額的利潤。
　　杜邦家族研發出新的黑火藥配方由于用產自南美的硝酸鈉代替了由英國把持的硝酸鉀，而且硝酸鈉配方的火藥比硝酸鉀配方的爆炸力更強勁。所以深得軍方的喜愛，杜邦的生意也就十分火爆。1812年，政府采購20萬磅，第二年，采購提高到50萬磅。1820年，杜邦成為美國政府的最大火藥供貨商。1848年對墨西哥的戰爭，政府采購100萬磅。南北戰爭期間，杜邦向聯邦政府更是銷售了大約400萬磅火藥。
　　不過，杜邦公司并沒有被高額利潤所迷惑，就在金錢滾滾而來的時候，杜邦公司已想到戰后火藥的市場需求必然會減少，企業急劇膨脹的生產能力也一定會過剩，于是，杜邦公司已著手準備向其他領域探索。當戰爭結束時，杜邦公司已利用獲得的高利潤投資于化工技術的研發，并成功轉型為一個以生產多種化工產品的化學公司。這是杜邦公司第一次轉型，也是第一次技術創新獲得的成功。
　　然而，盡管杜邦成功轉型為多元化生產經營的化學公司，但問題也隨之而來，畢竟化學用品并不像火藥之類的產品買主一樣都是大批量進貨，小批量生產的化工產品已顯示出虧損的形態。在這種情況下，杜邦意識到必須進行營銷體制創新，不然企業將走入死胡同無疑。于是，杜邦進行了一次歷史上最重要的創新重組，將集中型的營銷體制轉變為按產品來劃分部門的多部門結構模式，以體現“決策集中，經營分散”的特點。
　　這次營銷體制的創新，使杜邦的營銷難題很快便得到了解決，并順利地適應了市場的不斷變化，而且，這次營銷體制創新至今還被杜邦公司所用，同時也是通用汽車等美國大型工業公司一直遵循的模式之一。
　　
　　隨需而變的多元化戰略
　　
　　1915年，歐洲戰事全面爆發，杜邦公司的無煙火藥訂單劇增。1914年10月，杜邦的三個主要無煙火藥工廠總的年生產能力為840萬磅。到了1917年4月，產量就達到4.55億磅，增長了54倍。1914年秋季到1918年秋季，四年時間，杜邦的員工總數由5300人增加到85000人。
　　杜邦難道又一次要發戰爭橫財嗎？時任杜邦公司總裁的皮埃爾，面對這種天降機遇，表現得一貫的冷靜，甚至不乏憂慮。戰爭總會結束，和平才是常態。當第一批歐洲軍火訂單剛剛開始生產，皮埃爾是這樣說的：“我們必須保持謹慎，我認為，不應當讓目前暫時的局勢扭曲我們的產品線，要認真考慮如何保持回到戰前狀態的機動性。擴張已經超越了我們最大膽的夢想。”
　　早在1902年和1903年的大收購階段，杜邦曾經主動放棄了產品多元化的發展思路，因為僅憑火藥炸藥類的三個產品線，杜邦已經實現了壟斷，當時的管理層認為沒有主動多元化的必要。杜邦的第一次多元化嘗試，其實早在戰爭之前數年就已經開始了。當然，這也是被迫的。比如1908年，美國政府就發動了針對杜邦的反托拉斯訴訟，暫時取消了杜邦的軍火訂單，并著手建立海軍自己的火藥廠。參眾兩院還提出了《海軍撥款法修正案》規定：任何一部分專用資金，都不得用于從限制貿易的托拉斯、聯合體或者任何一家處于彈藥壟斷地位的美國公司購買火藥，除非特別緊急的狀態下。
　　因此，杜邦不得不縮減了軍品的產能。并責成發展部想辦法消化剩余產能。發展部將注意力集中在人造革、人造絲和硝酸纖維素產品三個方向上。然而，由于這些產品要么尚未發展到民用商品階段，要么專利轉讓費高得離譜，要么產量太小不成氣候，一時難以選擇該如何決策。雖然如此，公司還是嘗試性地收購了人造革行業的領先企業法布里科德公司。
　　在杜邦發展歷程中，科學研究與產品開發是杜邦發展戰略和營銷之戰中最大的支撐和最有力的武器。當然，創新就意味著領先，也充滿了危險，失敗也在所難免，但是，杜邦依然堅持著創新，而且每一次創新，每一款新產品都推動著企業的發展，改變著人們的生活，因此，創新，是杜邦前進的動力，也是它成功之路上不可能缺少的營銷武器。無論在哪一個領域，杜邦都遵循著一個營銷模式，那就是“用創新贏市場” 。
　　
　　 （編輯/蔡文清）