“達娃之爭”給擁有民族品牌的本土企業的啟示

摘 要：“達娃之爭”已經如火如荼進行了數月，從對該事件的發生過程入手，探索對本土企業將要引進外資來發展民族品牌的一些啟示。

關鍵詞：達能;娃哈哈;民族品牌;啟示

中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）07-0061-02

近來，法國達能公司欲強行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團有限公司總資產達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。

這場因達能欲強行并購娃哈哈引發的“達娃之爭”可謂沸沸揚揚，引起國內外媒體與公眾的普遍關注。“保護民族品牌”、“陰陽合同”、“競業禁止”、“反壟斷”等字眼成為“達娃之爭”的焦點。“達娃之爭”給我們帶來許多思考，尤其是擁有民族品牌的本土企業在選擇跨國公司或大型外企作為合作伙伴時，應該從這次事件中得到警示，避免類似事件的再度發生。

首先，簡單回顧一下“達娃之爭”的來龍去脈。

1 達能與娃哈哈的合作背景

1996年娃哈哈與達能成立合資公司，達能占51％的股權，娃哈哈占49％的股權，其中，娃哈哈集團以“娃哈哈”商標作價1億元人民幣，其中的5000萬元作為合資公司的資本金出資，另外5000萬元作為增資投入合資公司。當時達能提出，將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資的公司，但遭到了國家商標局的拒絕，因此后來雙方改簽了一份商標使用合同，其中的條款是：“中方將來可以使用(娃哈哈)商標在其他產品的生產和銷售上，而這些產品項目已提交給娃哈哈與其合營企業的董事會進行考慮……”。10年來，娃哈哈相繼又與達能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團公司下屬公司總數的39%。然而合資以后，雙方的合作并不愉快。就在此時，達能收購了當時娃哈哈最大的競爭對手樂百氏。1999年，宗慶后和中方決策班子商量決定，由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達能沒有合資關系的公司。

杭州娃哈哈集團創建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業、全球第五大飲料生產企業。為引進外資，加快企業發展的需要，1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家合資公司，生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。娃哈哈與達能公司各持股49%，百富勤持股2%。亞洲金融風暴之后，百富勤將股權賣給達能，達能躍升到51%的控股地位。1996年2月，達能與娃哈哈簽訂的《“娃哈哈”商標權轉讓合同》未得到商標局核準，便又簽訂兩份內容不一致的“陰陽”《商標許可使用合同》，一份向國家商標局備案，一份未備案。備案的“陽合同”是一份簡式合同，沒有對商標的許可使用規定過多的限制。未備案“陰合同”是一份詳細的合同，規定了對商標使用的限制。

2 達能與娃哈哈互有違約行為

在合作的過程中，達能收購了樂百氏、正廣和，并參股光明、蒙牛、匯源等與娃哈哈有競爭關系的企業。而娃哈哈集團則建立了39家與達能沒有產權關系的非合資企業，生產標有“娃哈哈”商標的產品，這些產品均通過合資公司對外銷售。

3 “達娃之爭”開戰

2007年4月8日，娃哈哈與達能之間的糾紛終于爆發。2007年4月11日，達能集團在上海舉行新聞發布會，聲稱娃哈哈品牌屬于合資公司。2007年5月9日，達能啟動相關程序，要求宗慶后代表合資公司起訴非合資公司，并設定了30天的期限。2007年5月10日，娃哈哈發表聲明將積極應訴奉陪到底，2007年6月8日，宗慶后辭去合資公司董事長職務。2007年7月2日，宗慶后在與海內外200多家媒體的400多名記者的見面會上，給大家呈現了保護民族品牌的愛國姿態。而達能接受媒體專訪時把娃哈哈私有化構想和宗慶后之女宗馥莉的離岸公司作為核心問題提出來，對達能收購樂百氏、蒙牛等與娃哈哈有競爭關系的企業卻只字不提。

這場相互揭短的“達娃之爭”會給達能與娃哈哈雙方都帶來不利影響，從紛爭驟起到現在不過數月，達能的股市價值跌幅達10%，這表示歐洲投資者已經開始對達能投反對票了。而長此以往，娃哈哈在消費者心目中幾百億的品牌價值也難免會“身價大跌”。不論這場紛爭最后的結果如何，達能與娃哈哈都不是贏家。

那么，作為擁有民族品牌的本土企業在與外資合作時，應該從這次事件中得出一些啟示，杜絕類似事件的發生，爭取品牌發展、中外合作愉快的雙贏結果。

(1)本土企業與外資的合作應以相互尊重、平等互利、優勢互補為原則。宗慶后事后感慨達能與娃哈哈正是沒有恪守以上原則，才導致事態愈發嚴重。媒體將宗慶后與達能的反目戲稱為“中國式離婚”，雙方在“婚姻關系”存續的合資期間，各自有過“背叛”對方的行為。現在走到了“離婚”的地步，不禁讓人疑惑雙方的“感情基礎”，即建立合作關系的最初，二者是否相互尊重，相敬如賓，還是僅僅為一場各取所需的交易，關系漠然，甚至可以不擇手段與對方爭奪利益。

(2)簽訂合同前應三思而為，一旦雙方訂立合同就應遵守游戲規則，秉持“合約精神”。宗慶后承認這次事件的最大教訓之一就是自己在簽訂合同前沒有仔細研讀所有條款，沒想到其中的一句話引發了如此大的糾紛。合同訂立的游戲規則是締約雙方必須遵守的，除非雙方協商一致修改合同、改變游戲規則，否則合同的效力不容置疑，雙方必須守約而為。因而在簽訂合同前一定要做好功課，聘請律師團對各項條款逐一研究，發現問題后通過談判協商解決。在合同上簽字蓋章前要慎之又慎，簽字生效后就要尊重合同的效力，守約辦事，否則要付出違約代價。宗慶后現在想要以顯失公平為由推翻合同，恐怕理由牽強且面臨超過訴訟時效的風險。許多人認為國人合約精神的缺乏是中國公司全球化經營的最大障礙，這次的“達娃之爭”又給本土企業敲響了警鐘。在全球化的舞臺上，不遵守游戲規則者將難逃出局的命運。而一味煽動民族大義的情緒，搞群眾運動顯然不是國際商業規則，宗慶后的聲援者再多，也還是要依法辦事，通過法律途徑解決問題。

(3)對并購風險應引起足夠的重視。某著名的國際律師曾說過，國際上并購完全成功的只占到并購總量的30%左右。本土企業在不熟悉國際商業規則的情況下，面對已做好長遠謀略的強大的外資，難免面臨并購失敗的風險。例如，娃哈哈最初是與百富勤、達能兩家公司合資的，在股權分配上，娃哈哈持股49%，百富勤、達能公司持股51%，娃哈哈是實際意義上的第一大股東，擁有相對控股權。然而，在合作之初，達能在控股權上就是留有后招的：百富勤公司與達能公司是聯系很緊密的戰略合作伙伴，在合資公司中可以彼此通氣合作。果然，在1998年的亞洲金融危機中，百富勤將娃哈哈的股份轉讓給了達能，而娃哈哈卻是在合資公司中百富勤的董事改由達能方派出的董事替代時才知道江山已經易主。正是在資本運作上的“短腿”，才使得娃哈哈陷入了如今的窘境。因而在并購前，本土企業應做好防范風險的各項準備。如請專業人員事先對潛在風險進行全面調查和評估，并在起草法律文件和參與談判中有效進行法律風險控制等。應對并購風險引起足夠的重視，規避風險，可以通過保證承諾、先決條件、賠償責任等合同條款設計將合作失敗的損失最小化。

(4)建立和完善危機管理機制。從這次“達娃之爭”事件，可以看到企業危機管理機制的重要性。“危”是危險，“機”蘊藏著機遇。因為企業的危機會使其成為公眾的焦點，如果危機處理得當，可以有效的提高企業的知名度與美譽度。如何將危險轉化成機遇，依賴于企業的危機管理機制運用之道。達能在這次企業危機中損失較為慘重，股指下跌，在國內外消費者心目中的品牌形象大打折扣。而娃哈哈高舉保護民族品牌的愛國旗幟，各地的聲援不斷，一度爭取了一邊倒的輿論支持，宗慶后顯示了其“事件營銷”的能力。然而，達能與娃哈哈之間的“口水戰”并不能真正解決企業的危機，冷靜下來的國內公眾已經不會僅憑樸素的民族情感一味袒護本土企業娃哈哈，而把達能等外資看作可憎的“豺狼虎豹”。公眾已經看到了達能與娃哈哈互有違約、互有過錯的情況，娃哈哈的品牌形象會因此事件受到正面還是負面影響到現在為止還是未知數。但若這兩家名企都建立了完善的危機管理機制，危機發生后，立刻啟動糾紛應急機制，形成有組織、有規劃、有步驟地商戰方案，那么無疑會在這場糾紛中爭得幾分勝算，將危機轉化為企業更好發展的契機。

(5)民族品牌的保護不應過于依靠本土企業的吶喊或政府的行政干預，而應仰仗法律的立法完善與有力執行。“達娃之爭”引發保護民族品牌的呼聲一片，尤其是達能并購樂百氏的失敗案例，使公眾擔心娃哈哈倘若落入達能之手，也會像樂百氏一樣銷聲匿跡。作為企業無形資產的民族品牌，是企業的立身之本，也是衡量國家經濟實力的重要標志。據悉，許多歐美國家都有一系列的并購風險防范措施。如德國的法律規定，禁止導致收購方產生或強化市場壟斷地位的并購行為；在加拿大，價值超過2億美元的并購協議必須經過政府批準后方可生效。我們的聯想集團在美國被冠以“危及國家安全”之名而拒之門外，印度也以經濟安全的名義阻止華為集團在其國土設廠。民族品牌需要保護，但保護措施應該規范化、法制化，僅僅在品牌遭遇并購危機時，企業向公眾吶喊贏得聲援是于事無補的，而政府向民族品牌一邊倒進行干預也是不合時宜的。商務部新聞發言人就達能收購娃哈哈一事表達了商務部的中立態度，表示中國已出臺了有關外資并購的規定，商務部將嚴格按照規定行事，既要增強外國投資者來華投資的信心，同時也會按照規定保護中國企業的權利。在《反壟斷法》尚未出臺的背景下，我國應依照現行法律法規判斷達能的行為是否已經形成了市場壟斷，破壞了公平競爭，危及了產業安全甚至國家經濟安全，依法對“達娃之爭”進行評判，確認娃哈哈品牌的歸屬。

“達娃之爭”事件給擁有民族品牌的本土企業許多啟示，當這樣的本土企業在選擇外資合作時，應該慎之又慎，注意控制并購風險，更加要遵守商業規則，秉持“合約精神”，出現爭議后，在協商未果的情況下及時訴諸法律。宗慶后從一開始打著“情感牌”、“民族牌”，最后還是要回歸法律解決問題的軌道。達能與娃哈哈的“中國式離婚”還沒有落幕，不論結局如何，“離婚成本”一定會損傷雙方的元氣。本土企業要引以為戒，依法辦事，努力構建和諧的股東關系、合作關系，爭取民族品牌發展、中外股東盈利的美滿結果。

參考文獻

［1］王育琨.娃哈哈的創傷將長出合約精神［N］．廣州日報，2007-04-24.

［2］盧波.本土娃哈哈高調回應達能［J］．瞭望東方周刊，2007，（28）.

［3］張瑞.加大對民族品牌的扶持和保護［J］． 上海商標通訊，2007，（05）.