在華跨國公司與本土企業競合中的風險分析

摘 要：隨著經濟的全球化、信息技術的發展、技術的不斷創新和中國對外開放力度的進一步加大，一方的成功必定是建立在對手失敗的基礎之上的傳統競爭理念已經不再適應現代社會的需要了，競合時代來到中國已經成為不爭的事實。關鍵詞：在華跨國公司；本土企業；競合

中圖分類號：F830.592 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）08-0065-02

競合（Co-opetition）一詞最早是由哈佛商學院亞當·布蘭頓博格Brandenburger（1996）教授和耶魯管理學院巴里·納爾布夫Nalebuff（1996）教授二人在他們合作出版的著作《合作競爭》中提出的。所謂競合，就是一種將合作戰略與競爭戰略相結合，企業不僅僅是合作或競爭，更是共同合作競爭，參與者通過合作做大市場，通過競爭分配利益，從而使得一個公司的成功不必以對手的失敗為代價。

1 跨國公司對本土企業市場的擠出剛性

1.1 在華跨國公司市場占有速度快，潛力大

市場占有率反映的是企業在整個市場上的地位和實力，通常用該企業產品銷售額或銷售量占整個市場銷售額或銷售量的百分比來表示。市場占有率的高低也反映了企業產品競爭力的大小。擁有高市場占有率的產品的企業也就擁有大的市場競爭力。國外跨國公司利用我國吸引外資的良好環境，以自身的技術、品牌、資金等優勢，大規模進入我國市場，使我國企業的市場占有率不斷下降。

1.2 在華跨國公司筑起市場進入壁壘

進入壁壘是市場結構的主要特征變量之一，反映市場現有廠商對潛在進入者的阻擋能力。通俗的解釋就是使新廠商進入后無利可圖，但同時又能使行業內原有廠商定價高于邊際成本水平，賺取壟斷利潤的因素。具體到在華跨國公司于本土企業而言，跨國公司通過市場擠出效應對中國企業構筑了下列市場進入壁壘：

(1)提高了絕對成本壁壘。例如在彩電工業，有些關鍵部件如大屏幕彩管和集成電路芯片長期都依賴進口，而在我國生產彩電的跨國公司幾乎都在全球市場上進行電子產品的垂直一體化的生產。因為國際市場上的交易價格必然高于公司內部的轉移價格，因而這些跨國公司可以利用公司內部的分工取得廉價的中間產品。因此，跨國公司的進入無疑提高了我國彩電行業的絕對成本壁壘。目前，由于跨國公司還沒有完全實現本土化的生產，以及對我國的區位優勢還沒有充分的利用，跨國公司的產品成本總體來說還高于國內廠商，如果一旦實現完全的本土化的生產，國內的區位優勢得以充分得利用，其產品成本必然會大幅下降，跨國公司在內部取得廉價中間產品的優勢就會完全顯現。

(2)提高了產品差異化壁壘。主要表現在以下方面：①跨國公司對產品系列化的投資在產品空間上對潛在進入者構筑起了較高的進入壁壘，一是因為進入者進入時很難找到足夠的產品空間，擠入已有的產品空間必須付出比跨國公司更高的成本；二是因為在華外商的多樣化產品可以進行風險成本的轉移，在競爭對手進入之時可以采取靈活的競爭手段阻止進入者的進入。比如漢高公司在華建立了11家企業生產金屬化學品、民用黏合劑、家用洗滌品、化妝美容品和工業用油脂化學品，漢高的6大系列產品5個已經來到中國。②跨國公司進入我國市場實行的多品牌的戰略提高了產品差異化壁壘。以我國的洗護發產品市場為例，自從美國寶潔公司在1988年進入我國市場之后，長時期處于市場主導地位，占據了最大的市場份額。造成這種狀況的一個重要原因就是寶潔公司利用多品牌的戰略形成了產品差異化壁壘。“海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”、“沙宣”等，這幾大品牌占據了洗發護發產品一定的特性空間，品牌之間既有競爭又有各自的特色，形成了協同保護的功能，潛在進入者要想在這已有多種品牌占據的特性空間里找到能獲利的需求空間難度非常大。

2 跨國公司對本土企業產業控制本質

跨國公司在華對本土企業控制是指跨國公司這個特定主體，為了獲取長期壟斷利潤，通過其擁有的壟斷優勢的市場力量或非市場力量搶占中國市場，排擠中國企業的現象，是一個過程性控制。投資者要求對企業控制權的原因是為了排斥東道國當地的企業的競爭，或者是為了讓投資過程中付出的技能和能力獲得足夠的報酬，其實質是培育母公司的某些壟斷優勢。然而，中國企業的強大對于世界性的跨國壟斷企業來說，意味著壟斷地位可能被動搖，市場份額的縮小和利潤的下降。

2.1 股權控制

跨國公司股權控制的目的是總的來說是希望在與本土企業的競合中占據主動的地位。具體來說主要是有一下幾點：一是跨國公司投資項目金額大，合作期限長，相應地，風險也大。他們一方面希望與中方合資來降低風險，另一方面又希望能夠控制住企業的發展方向，保證最佳收益。二是能夠對技術進行有效的控制。特別是在高新技術產業中，跨國公司控股的比較多。這樣做可以達到有步驟轉移技術的目的，同時保證核心技術不外泄。三是減少文化沖突。在合資企業中，由于存在文化差異，易發生沖突。跨國公司為了有效貫徹自己的意圖，希望通過控股來解決這一矛盾。一般文化差異越大，控股的意愿越強烈。

目前跨國公司越來越注重對中國大中型企業的兼并收購與重組。除了通過證券市場和企業產權市場實施整體或部分收購以外，跨國公司更多的是通過協議并購和合資企業內通過股權轉讓或增值擴股稀釋中方股權的方式進行并購。例如以并購企業發展壯大的德國漢高公司，通過內部收購股份方式，成功地控制了兩家合資企業——上海漢高化學品有限公司和天津漢高洗滌劑有限公司。

2.2 品牌控制

品牌是市場競爭的利器。跨國公司全球化經營戰略很大程度上是其以品牌為核心的全球擴張。在中國改革開放日益深入的今天，跨國公司在中國已經經歷了商品輸出——資本輸出——品牌輸出的發展歷程。由于跨國公司在中國的發展已經進入了品牌輸出階段，因而跨國公司在華擴張十分重視品牌策略。跨國公司在華投資一方面憑借其資本和技術優勢在與國內企業競爭中占領中國市場；另一方面利用合資或者購并過程中的品牌戰略，樹立其知名品牌并蠶食國內企業品牌，從而使跨國公司產品獨占中國市場。縱觀20世紀90年代初至今，外商直接投資的發展過程可以發現，眾多國內知名品牌在與外商合資或者并購中趨于淪陷或消失。如在碳酸飲料市場，廣州“亞洲”、上海“正廣河”、北京“北冰洋”、沈陽“八王壽”、重慶“天府可樂”、青島“嶗山”、天津“津美樂”等八大品牌在與國外“可口可樂”和“百事可樂”合資并購中，先后7家國內品牌從市場上消失，導致在可樂類飲料行業中，有統計外資企業產品已經占有我國市場的消費總額的75％；在自行車行業中，原來我國的“飛鴿”、“永久”、“鳳凰”等9大品牌，在合資過程中已被外方吃掉了5個。目前，國內市場的15個自行車品牌中，外方8個，中方7個；在洗滌用品行業，人們曾經熟悉的“活力28”、“熊貓”、“浪奇”、“美加凈”等本土品牌也因為合資或外資并購，其產品品牌也逐漸隕落。

參考文獻

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