企業實施全面預算探討

摘 要：伴隨現代企業制度的不斷發展和完善，全面預算管理模式以其系統性、全面性、戰略性、機制性和整合性等特征，逐漸演化成企業治理的一項重要制度安排和途徑。對全面預算管理制度的內涵與特點進行了多維度闡述，并在此基礎上對企業如何實施全面預算進行了探討，希望能對企業有效推行全面預算管理模式有所裨益。關鍵詞：全面預算；企業；制度

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）08-0126-01

全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，已日益受到了我國理論界和實業界的普遍重視和推崇。寶鋼、中原油田石化集團、新興鑄管、五礦集團等一批企業已成功推行了全面預算管理，并取得了減支增效的顯著效果。越來越多的企業已經深深認識到，全面預算管理是實現公司治理和企業整合的最基本、最有效的手段，更是企業充分利用內部各項經濟資源，形成企業核心競爭力的關鍵。

1 全面預算的定義

對于全面預算管理的定義比較多，分別從權責體系、企業制度、管理會計、等各個不同的角度對全面預算進行了解讀：

全面預算是一種將各方利益相關者的權責利進行具體化、可度量化的第三層次的“法律”文書。它以委托代理理論和信息經濟學原理為基礎，重點構建了企業組織內部分級管理體系。它通過分權、授權，對企業內部的所有事項進行權利劃分，形成了從股東會、董事會、監事會、總經理班子、部門經理到基層管理者的權責管理體系。

從企業管理的角度來看：預算管理是圍繞預算而展開的一系列管理活動，是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評和激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化的一種管理方

從另一個角度來看，預算管理是管理會計的重要組成部分，“全面預算是一種系統的方法，用來分配公司的財務、實物及人力等資源，以實現公司既定的戰略目標?！?這一定義來自于安達信公司“全球最佳實務數據庫”（Global Best Practice）。

全面預算管理包括預算編制、預算執行、預算分析、預算調控、預算考評等多個方面。在具體實施過程中，預算管理的重點因企業情況不同，可以采取不同的預算管理模式，如可以采用以銷售為核心的預算管理模式，以利潤為核心的預算管理模式，以成本為核心的預算管理模式，或者以現金流量為核心的預算管理模式。

2 全面預算的特點

（1）全面預算管理首先應該是一種以人為本的管理。它通過明確人在企業中的地位，通過明確各自的崗位、責任、權力、利益，將員工的作業內容、作業程序和方法、作業要求、業績指標及考核予以規范，以制度的方式告訴員工什么可為，什么不可為，做了該做的會如何，做了不該做的又會如何，使之成為與企業日常管理過程相滲透的行為規范與標準體系，進而使之具備自我約束和自我完善的機制。

（2）全面預算具有極強的全面性。具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環節出現問題，都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。

（3）全面預算管理是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，因此而不同于傳統意義上的計劃管理。傳統的計劃管理是計劃經濟體制下的產物，在市場經濟環境中，其不適主要表現為：傳統計劃管理是一種封閉式的管理，在開放的市場中存在嚴重的不適癥，戰略性更是無從談起；傳統計劃管理中關注的是生產、安全等數量指標，市場關注的卻是價值指標；傳統計劃管理是一種以集權為主的管理，企業和員工的自主規劃性較差；傳統的計劃管理重點僅在于計劃本身，其執行過程、結果與利益并無直接關系等。全面預算管理管理則應該是一種開放式、自主式、價值化的戰略導向式管理。

（4）全面預算不是單純的企業管理手段，其根本在于通過預算來代替管理，使預算成為一種有機的管理機制。作為一種管理機制，預算管理一方面與市場機制相對接，以市場為起點。另一方面，與企業內部管理組織和運行機制相對接，包括企業各組織權、責、利對等原則和決策權、執行權、監督權三權分離原則，以保證權力的制衡。

（5）全面預算管理還應該是一種集成的整合性管理。傳統管理的主要缺陷之一就是按專業劃分的板塊管理，各種管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。全面預算管理的核心職能就在于對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，全面預算管理通過對財和物的運行方式——資金流和業務流進行事前的規劃，并將其按照權責范圍落實到相應的責任人身上，從而實現三者的統一。

3 全面預算的實施

全面預算在整合企業價值，提高企業核心競爭力的效用已是不言而喻。但是在企業實施過程中，由于對預算管理理解的不充分以及缺乏實務處理經驗，致使企業在全面預算的推行中出現了一些問題.要使全面預算真正發揮效用，必須首先認識到全面預算不是簡單預測結構的數量化表現。它必須站在整個企業的高度，從外部市場要求及市場狀況出發，對企業進行全面的，綜合的，動態的全方位管理。在全方位的預算管理中，必須解決內、外部各組織、資源的協調問題。這種協調既包括企業內部資源與外部市場要求和市場狀況的協調，也包括企業內部各種資源之間的相互協調。為此全面預算管理需以企業的組織系統為基礎，從全局出發，綜合分析企業組織系統與外部經濟環境的適應關系，協同企業內部各個子系統之間的系統聯系，從而實現整體目標最優的系統性管理。

全面預算管理是關于權責利的制度，因而其有效性還取決于權責是否清晰并且對等。有效的全面預算管理體系必須根據各預算責任主體的具體活動內容，明確規定其應承擔的經濟責任，使企業上下形成一個從上到下人人有責的多層責任網絡。然而，經濟責任的承擔還需有相應的權利相支撐。應該根據各級預算責任主體的生產經營活動的范圍和特點，給予它們明確的權利。責任不明，必然導致結果的混亂；人人爭功勞，個個推責任。權力不明，必然導致管理的不力；人人爭權奪利，個個拈輕怕重。此外，權力和責任必須對等：有責無權或責大于權，責任將無法落實；有權無責或權大于責，則會導致濫用職權。只有將責權利有機地結合起來，全面預算管理才有生命力。

作業和組織是全面預算管理的運行基礎。企業的目標將分解成各個組織的功能，再將各個組織的功能分解為各個崗位的功能，最后將各個崗位的功能分解到各項作業。可見作業是對組織功能的保證，而組織是對企業目標的保證。全面預算管理應該將企業的目標細化到每個崗位和作業，從而形成一個以崗位和作業預算為保障機制的全面預算責任體系。為此，企業還必須為適應現代全面預算管理的要求，對傳統低效或無效的作業和組織進行全面的整合?，F代的企業組織應該是以面向顧客需要和流程導向為特征的扁平組織，組織中作業的則應該盡可能都是增值作業，非增值作業應該壓縮到最少。如此，組織對市場的反映俞加靈敏、準確，作業的增值能力更強。整合的主要思路是：通過崗位規范，將各種專業行為在崗位層次上進行整合，以價值化為基礎的企業組織再造的基本原理和相應的組織設計方案整合組織；通過業務流程，將各部門、各崗位的業務活動進行整合，以崗位作業價值化為基礎整合作業。